Autore: Mario Sassi

Il 21 giugno 2016 Beppe Sala è diventato sindaco di Milano succedendo a Giuliano Pisapia. Dal 2013 era stato commissario unico di Expo 2015 e amministratore delegato di Expo 2015 S.p.A dal 2010 al 2016. Beppe Sala ha spesso ricordato che “il primo dossier nel quale mi sono imbattuto quando sono entrato in Comune è stato quello sulla riqualificazione dell’Ortomercato”. Sogemi, dal 2005 circa ha visto 8 progetti di riqualificazione. Nessuno ha funzionato. Lo stesso processo decisionale alla base del progetto che si sta finalmente realizzando è durato circa tre anni.

Cesare Ferrero è tra i pochi che ci hanno sempre creduto. Fino al suo arrivo, tra inchieste per infiltrazioni dell’’ndrangheta, scandali vari e qualche arresto l’idea prevalente era che l’Ortomercato fosse una battaglia persa.  Sinonimo solo di capannoni in declino,  sfruttamento e illegalità. Il giornalista Paolo Berizzi ha fatto dei reportage su  lavoro nero, caporalato selvaggio e ricorso alle “braccia” degli immigrati irregolari che facevano emergere scenari inquietanti sulle attività “parallele” della struttura: “risse, turni di lavoro massacranti e sottopagati, lavoro nero senza garanzie e tutele”. Caporalato e lavoro nero erano però anche  la conseguenza delle disastrose condizioni strutturali e gestionali in cui si trovava la struttura.

Della Sogemi nessuno se ne era mai occupato con l’idea di affrontare e risolvere il problema. Sala sapeva benissimo a cosa stava andando incontro.  Mollare tutto o rilanciare. La scelta di Cesare Ferrero nasce da qui. Ex country manager di Bnp Paribas Real Estate Italia e altri prestigiosi incarichi con aziende di primo piano e con un passato da Professore di Finanza e Real Estate presso l’Università Bocconi. Adesso può finalmente tirare il fiato. Il profilo del nuovo ortomercato è molto “milanese”. Sobrio, essenziale, concreto. Resta il nome: Foody. L’unica concessione un po’ da “fighetto” voluta dal Presidente e sopportata da Beppe Sala.

Leggi tutto “Milano guarda al futuro con Foody, l’hub agroalimentare più moderno d’Europa…”

Nel film Quo Vado del 2016 il buon Liuzzi, un cacciatore pugliese ha bisogno della licenza di caccia. Va  in Comune portando con sé un piccolo omaggio (una quaglia da cucinare) per il funzionario pubblico interpretato magistralmente da Checco Zalone. Sta per consegnare la quaglia quando ha un ripensamento: “…Checco, ma non è che è corruzione?” “Uh la psicosi…Liuzzi” replica Checco  e prontamente risponde: “Corruzione è se tu NON HAI diritto alla licenza di caccia e vieni da me che sono il pubblico ufficiale e dici, senti ti do la quaglia se mi dai la licenza e noi non abbiamo fatto questo accordo. O no? “…Ma allora, non è che è concussione, insinua il povero Liuzzi? “Mhhh, Liuzzi.  Concussione è se tu HAI diritto alla licenza di caccia ma io ti dico no, mi devi dare la quaglia. Ti ho fatto per caso questa imposizione? No.  E quindi dammi la quaglia.

Non poteva essere spiegato meglio il confine del rapporto a volte trasparente a volte meno con la pubblica amministrazione. Soprattutto quando le esigenze di rapidità di un’impresa entrano in conflitto con la burocrazia ad ogni livello. L’ex sindaco di Lodi del PD, Simone Uggetti, finito in carcere nel 2016 con l’accusa di turbativa d’asta e assolto in via definitiva dopo oltre sette anni e quattro processi, commenta con l’Adnkronos l’arresto del governatore della Liguria Giovanni Toti: “Usiamo gli strumenti della giustizia per fare giustizia, non per fare pubblicità”. Una vicenda che all’ex primo cittadino suscita “amarezza per una sorta di ripetizione di un film di dubbio gusto”, confessa. Precisa ovviamente di non avere alcuna intenzione di entrare nel merito delle accuse mosse a Toti, perché “non ho gli strumenti né il titolo per farlo”. Vale per Uggetti e vale per il sottoscritto.

Vorrei però soffermarmi su un aspetto con il quale, chiunque ha avuto a che fare con lo sviluppo di un’insegna della GDO sul territorio, si è trovato, prima o poi a dovere fare i conti. È questo al di là delle vicende che ciclicamente spingono questa o quella insegna a risponderne. A volte nelle aule di tribunale.

Ricordo una lettera al Corriere di Bernardo Caprotti del settembre del 2013 dove l’ex patron sottolineava  “Noi siamo un’azienda  multiprovinciale che neppure riesce ad insediarsi a Genova o a Modena, per non dire di Roma ove io poco, ma i nostri urbanisti si sono recati forse 2.000 volte in dodici anni nel tentativo di superare ostacoli di ogni genere… …Per realizzare un punto vendita occorrono mediamente da otto a quattordici anni. Ecco la pallida risposta di un’azienda che di problemi ne ha troppi, che si avventura ogni giorno in una giungla di norme, regole, controlli, ingiunzioni, termini, divieti che cambiano continuamente col cambiare delle leggi, dei funzionari, dei potenti”… Leggi tutto “La Grande Distribuzione e i rapporti con la Politica e le Istituzioni a livello locale…”

Ci sono discussioni che accompagnano il mondo della GDO dalla notte dei tempi. Ciclicamente il prof. Daniele Tirelli tra i più attenti osservatori delle dinamiche del comparto, risolleva uno dei temi più tradizionali che agitano il sonnacchioso mondo della GDO nazionale: la funzione e l’utilità del volantino cartaceo. Personalmente  convengo che centinaia di migliaia di tonnellate di carta destinata al macero sono veramente troppe. Come cliente non leggo  i volantini e mi infastidisce trovarli ammucchiati nella casella postale. Capisco pure che i decisori aziendali hanno gioco facile a ribadire il “così fan tutti”. Soprattutto in Italia.

In queste settimane sono stati resi noti i risultati che Rewe ha messo a disposizione dopo il semestre senza volantini cartacei in Germania. Stampa e  distribuzione dei volantini pubblicitari sono cessati dal 1° luglio 2023. Al loro posto, l’azienda ha puntato su annunci  sui media innovativi e su quelli convenzionali. REWE Group è stato il primo retailer tedesco a rinunciare alle offerte settimanali stampate e a fornire informazioni sulle offerte speciali nei punti vendita in modalità più rispettosa dell’ambiente. Peter Maly, membro del consiglio di amministrazione di REWE Group ha confermato che: “I risultati dei test del nostro progetto nei diversi  land sono stati pienamente confermati. Continuiamo a registrare uno sviluppo positivo e stabile del business, con un aumento delle vendite superiore a quello dell’anno precedente. Inoltre, non abbiamo riscontrato alcun cambiamento significativo nello sviluppo dei clienti dopo l’interruzione dell’offerta.

Per più di 90 anni, il volantino è stato considerato insostituibile per intere generazioni di consumatori. Questo è certamente dovuto anche al fatto che le offerte sono ben presentate nei nostri punti vendita”. Fin qui Rewe. In Francia è E.Leclerc ad avere aperto le danze. Una delle poche insegne che tiene testa ai discount. Altre insegne in Europa e altrove hanno scelto questa strada. Forse quello che manca in un Paese come il nostro è un’alternativa tecnologica di facile utilizzo. Rewe punta ad un’app che sembra funzionare benissimo. Leclerc  ha affisso dei QR code giganteschi alle entrate dei suoi ipermercati. Arriveranno, prima o poi, anche da noi? Credo di si.

Il tema credo sia più la pigrizia dei decisori che le abitudini dei consumatori. Comunicare in modo tradizionale contenuti nuovi resta il primo step. Il secondo credo debba puntare sui bacini di utenza e sulla loro composizione demografica, sull’evoluzione della tecnologia e sulla capacità di proporre cose nuove con nuove modalità. Capire il nuovo, anticipare il cambiamento. Questa è, a mio parere, la vera sfida. (L’articolo completo è su Mark Up)

Che sul fresco e sul freschissimo si stia giocando, e non da oggi,  una parte importante del futuro  della Grande Distribuzione in tutta Europa credo sia indiscutibile. Insieme all’innovazione tecnologica e alla logistica è tra i grandi temi dei prossimi anni. Carrefour li sta presidiando tutti. Così come la “scommessa” che attende tutti  i retailer per provare a rimontare il giudizio non sempre positivo dei consumatori sulla qualità (intesa come gusto) dell’ortofrutta ritenuto centrale da tutte le  insegne. Di fatto il biglietto da visita; il reparto che dovrebbe qualificare l’immagine di freschezza dell’intero punto vendita.

L’annuncio di Alexandre Bompard è di quelli importanti perché segnala e conferma strategia e traiettorie della multinazionale francese: “Sono lieto di annunciare l’alleanza tra Carrefour e Marché Frais, marchio noto per la qualità dei suoi prodotti freschi nell’Île-de-France”. Dal 1° luglio, 12 ipermercati e supermercati beneficeranno dei migliori prodotti di Carrefour e marchi nazionali. Per Carrefour un’accordo che  conferma la strategia di espansione attraverso acquisizioni o alleanze. 

Il gruppo Marché Frais nasce come azienda familiare. Claude e Bruno Quattrucci i proprietari,  ne rappresentano la seconda generazione. Aprono il primo negozio nel 1986 a Villemomble “Hyperprimeur” , poi ad Argenteuil nel 1989 “La ferme de Spahi”. Dal 2010, sono stati aperti ulteriori negozi con il marchio Marché fresh Géant. Nel 2019 il marchio Marché Frais Géant diventa partner del gruppo Casino. L’aspra rivalità tra i grandi distributori si è concentrata pesantemente e da tempo in Francia nel segmento dei prodotti ultrafreschi.

Nel 2020 Carrefour compra Potager City. Nel 2021, a dimostrazione dell’interesse,  Carrefour aveva valutato addirittura l’acquisizione di Prosol, proprietaria dell’altra  importante catena francese di prodotti freschi Grand Frais. Carrefour aveva messo sul piatto tra i 3 e i 4 miliardi di euro. In Prosol i reparti di frutta e verdura, pesce e latticini erano e sono gestiti direttamente, mentre altri partner si occupano dei reparti di macelleria, alimentari e panetteria. Senza dimenticare che già dal 2017 Prosol aveva  sviluppato un proprio concept di negozio, Fresh. Quella catena ha numerosi PDV in Francia e ha aperto in Italia sotto l’insegna Banco Fresco. Insegna che si sta riposizionando proprio sul modello Fresh più tarato sui centri cittadini dove il conto economico può reggere meglio. Leggi tutto “Carrefour France si allea con Marché Frais…”

Delle tre insegne tedesche della GDO che mirano a sfatare il pregiudizio sulle difficoltà che incontrerebbero le multinazionali nel nostro Paese, sotto i riflettori ci vanno quasi sempre Lidl e Aldi. Entrambe insediate e partite dal nord est.  Terra feconda che ha partorito sia Eurospin, il leader tra i discount, IN’s nato da una costola di PAM e ha dato i natali all’unico imprenditore italiano, Patrizio Podini da Bolzano, che come gli altri discounter non si è fermato ai pregiudizi o alle difficoltà e ha creduto possibile pensarsi come realtà realmente nazionale.

Solo un’altra insegna tedesca, entrata nel nostro Paese grazie ad un’alleanza tra Rewe e un lombardo doc come Bernardo Caprotti, non è partita dal triveneto: Penny. Avendo lavorato nel gruppo Rewe non posso negare una personale simpatia per ciò che si è confermato  di quel gruppo in Italia e di ciò che è diventato nel mondo anche grazie a manager come Lionel Souque oggi CEO di Rewe che, in Italia, si è “fatto le ossa” una ventina d’anni fa di cui conservo un ottimo ricordo personale. O come Gotthard Klingan transitato da Billa Austria a Penny. Il Gruppo REWE oggi vanta un fatturato di oltre 92 miliardi e 389.270 collaboratori. PENNY Deutschland ha raggiunto i 9,5 miliardi di euro. PENNY International è presente in Italia, Austria, Romania, Repubblica Ceca e Ungheria (leggi qui ), ha aumentato le entrate del 16% arrivando a 7,7 miliardi di euro con una forte crescita in Romania, seguita dall’Ungheria e dalla Repubblica Ceca.

Leggi tutto “I discount da follower a trend setter. Basta (un) Penny…”

“Dobbiamo guidare le nostre aziende con il cuore, oltre che con la testa, e non dobbiamo dimenticare che mentre le risorse energetiche sulla terra sono limitate, quelle delle persone possono essere infinite se hanno motivazione e ingaggio”. Sono passati più di 50 anni (25 ottobre 1972) da quando, Antoine Riboud – Fondatore e allora Presidente di Danone – tenne un famoso discorso noto come il “Discorso di Marsiglia” con il quale affermò la necessità dell’interdipendenza tra obiettivi economici e sociali. Personalmente sono cresciuto come manager in quella cultura.

Una visione lucida, lungimirante e sempre attuale. Altri imprenditori negli anni si sono misurati cercando sempre quella sintesi. Penso ad Adriano Olivetti, Michele Ferrero, Marino Golinelli, Brunello Cucinelli e molti altri. E aggiungo, per gli amici del comparto, il ricordo  di Dino Abbascià che, partito da garzone, diventò un grande imprenditore del commercio e dell’esportazione dell’ortofrutta e poi dirigente in Confcommercio a cui è stato intestato Il Mercato ortofrutticolo comunale di Bisceglie. Alcuni noti, altri meno noti ma non per questo meno importanti per chi ha avuto la fortuna di conoscerli. Ciascuno convinto che “Crescere insieme” non fosse una banale  trovata di social washing come si direbbe oggi ma un impegno vero frutto di un pensiero profondo da mettere in pratica con coerenza e trasparenza.  Giovanni Pomarico, 80 anni patron di Megamark fa parte a buon diritto di questi profili. Anche la Grande distribuzione quindi annovera tra le proprie fila imprenditori con questa visione.

Un gruppo, il suo,  che in Puglia ha il suo baricentro.  Una regione importante del Sud in campo economico e che, nella distribuzione e nella logistica, gioca le sue carte ma che deve fare i conti con un problema.  “Negli ultimi cinque anni, fra il 2018 e il 2023, la regione ha perso oltre 100mila abitanti, l’equivalente dell’intera popolazione di Lecce”, dice Valerio De Molli, managing partner e ceo di The European House-Ambrosetti (Teha).

Sarà un primo maggio con le saracinesche dei supermercati di proprietà del Gruppo Megamark abbassate nel giorno della Festa del Lavoro e una SuperMegaFesta per celebrare, con i dipendenti e le loro famiglie, i 50 anni di attività e gli 80 del fondatore. È ormai tradizione consolidata del gruppo di Trani, realtà leader del Mezzogiorno nel settore con quasi 600 punti vendita A&O, Dok, Famila e Sole 365 presenti in Basilicata, Molise, Campania e Calabria,  L’evento sarà anche l’occasione per rievocare la nascita dell’impresa nel 1974, i primi supermercati di proprietà aperti a Barletta e Andria, l’avvio negli anni ’80 della rete in franchising e l’espansione nel sud Italia del gruppo, che oggi si avvale del lavoro di oltre 5.500 persone. Un gruppo da circa 2,9 miliardi di vendite alle casse. Oggi aderisce a  Selex, una delle più importanti centrali di acquisto. Leggi tutto “Bari. La festa del lavoro la organizza Megamark…”

In genere si dice che fa più rumore  un albero che cade rispetto ad una foresta che cresce. Nel comparto della GDO avviene il contrario. Fanno notizia le aperture. Le chiusure siccome, in genere,  sono frutto di location sbagliate o della capacità dei concorrenti di impedirne il successo, vengono prontamente rimosse. Soprattutto se non coinvolgono il personale. Si apre e si chiude, quindi. Ne prendo due tra le più recenti perché le ho frequentate a lungo, pur per diverse ragioni. E mi piacevano entrambe.  Il Gigante di Lonate Pozzolo in provincia di Varese e Banco Fresco a Varedo, provincia di Monza Brianza. Entrambe chiuse da pochissimo.

Ho sempre stimato Giancarlo Panizza, per quello che ha saputo costruire e per come lo ha costruito. Tenere testa ad Esselunga quando quest’ultima azzannava le caviglie a chiunque, non era per tutti. Con lui, Bernardo Caprotti, non l’ha mai spuntata. Prima con le buone e poi con le cattive nell’estate del 1998 tentò una scalata ostile rastrellando quote da decine di soci di minoranza. L’operazione, però, non andò a buon fine perché Panizza riuscì ad impedirla. Questa scorrettezza  il patron del Gigante non l’ha mai digerita. Ricordo la sua soddisfazione quando, come REWE gli abbiamo ceduto l’ipermercato di Castellanza. Due chilometri in linea d’aria  dal punto vendita dell”’arcinemico”. Cinque  minuti  in auto. Altri ci avrebbero pensato a lungo prima di insediarsi così vicino ad un concorrente così performante. Lui no.  È proprio quella grinta che gli ha consentito di arrivare a 5000 collaboratori circa e oltre 1300 milioni di fatturato con gli attuali 18 ipermercati, 25 superstore, 11 supermercati e 10 franchisee. 

A Lonate,  per spuntarla, serviva probabilmente una marcia in più. O qualche anno di meno del leader. Il varesotto è zona Tigros. Una delle realtà più performanti in Lombardia. Insieme ai “cugini” di Iperal riescono a rendere la vita dura  persino ad Esselunga. In un raggio di una decina di chilometri hanno nove punti vendita, poi ci sono i discount e altri agguerriti concorrenti. Capisco che non è affatto facile. Toccherà quindi  ad un discount tedesco raccogliere la sfida? La location, a mio parere,  non è affatto male. Oltre ad essere a ridosso del paese è circondata da aziende. Ovviamente c’è da ripensare all’offerta commerciale. Per ora c’è un piccolo cartello triste appeso sulle vetrine, proprio di fianco alla porta d’entrata. Un messaggio conciso ma chiaro: «Il punto vendita è chiuso». Mentre fanno da sfondo gli scaffali ormai vuoti. Vedremo presto cosa succederà.

Anche la chiusura di Banco Fresco a Varedo mi ha un po’ meravigliato. In una delle mie personalissime classifiche  Banco Fresco l’avevo collocato al 5 posto proprio  per quell’apertura. “Aprire a Varedo (MB), l’ultima in ordine di tempo, di fronte a Eurospin che vende ottima ortofrutta e carni fresche con prezzi convenienti e di fianco ad Esselunga  con i suoi 4.500 metri quadrati e un parcheggio con oltre 870 posti auto è un segno di grande coraggio”. Visto il radicamento di Esselunga a Varedo, avrei potuto parlare di sfrontatezza. mi era piaciuto innanzitutto per questo. Tipico di certe  realtà più giovani e aggressive. Leggi tutto “Grande Distribuzione. Si apre e…. si chiude.”

Personalmente non condivido le valutazioni  di  alcuni osservatori  per il presunto stop alla tecnologia Just Walk Out di Amazon. In realtà sta lasciando la gran parte degli Amazon Go per essere adottata in altri contesti. Andy Jassy il CEO che guida il colosso di Seattle ha ingaggiato l’ex Tesco Tony Hoggett SVP Worldwide Physical Stores & Speciality Fulfilment e il suo team proprio per ridare slancio e nuova identità  all’azienda nella quale l’utilizzo delle singole tecnologie adottate sono parte di un ripensamento perché devono inserirsi in un  disegno complessivo.

Hoggett è stato chiarissimo: “In Amazon, dedichiamo molto tempo ad ascoltare i clienti per capire i loro desideri e le loro esigenze e poi utilizziamo il loro feedback per semplificare loro la vita. Una cosa che i clienti ci hanno detto che apprezzano molto è la possibilità di uscire rapidamente quando acquistano un piccolo numero di articoli, senza dover fare la fila. Nei negozi più grandi, preferiscono la funzionalità del Dash Cart, con la possibilità di utilizzare uno schermo sul carrello per individuare gli articoli e ricevere esperienze di acquisto personalizzate, il tutto monitorando i vantaggi  e le spese in tempo reale. Ognuna di queste tecnologie offre ai nostri clienti un’esperienza di acquisto diversa, ma entrambe risolvono l’annosa lamentela che tutti hanno: alle persone non piace aspettare in fila. Indipendentemente dal fatto che si tratti di ritirare rapidamente alcuni articoli o di fare la spesa settimanale per la famiglia, sia Just Walk Out che Dash Cart offrono la comodità che i clienti apprezzano, motivo per cui continuiamo a investire in entrambe le tecnologie, che si tratti di Just Walk Out nei nostri negozi Amazon Go negli Stati Uniti e Amazon Fresh nel Regno Unito.  o il Dash Cart, in arrivo in tutti i negozi Amazon Fresh degli Stati Uniti”.

Il rapporto apparso su Business Insider afferma che i lavoratori indiani di Amazon avrebbero dovuto rivedere circa 700 transazioni su 1.000 nel 2022,  cosa relativamente frequente nel mondo dell’AI . Amazon ha chiarito  che i dipendenti  hanno il compito di annotare i dati di acquisto reali e generati dall’intelligenza artificiale per migliorare il sistema Just Walk Out, non di gestire tutto attraverso una specie di occhio di Sauron (tipo Signore degli Anelli) che controlla tutto e tutti. “Questo non è diverso da qualsiasi altro sistema di intelligenza artificiale che attribuisce un valore elevato alla precisione, dove i revisori umani sono comuni”, scrive nel post Dilip Kumar, vicepresidente di AWS Applications. Ma tant’è. Come ricorda Fabrizio de André in Bocca di Rosa: “Una notizia un po’ originale non ha bisogno di alcun giornale, come una freccia dall’arco scocca, vola veloce di bocca in bocca..”.

In realtà, se oggi parliamo di innovazione tecnologica  nel retail, lo dobbiamo in grande parte ad Amazon. Tanto di ciò con cui ci confrontiamo  è nato a Seattle e dintorni e che, comunque la si pensi,  resta la realtà  trendsetter sul tema. Nell’idea di ecosistema unichannel del gigante di Seattle ripensare complessivamente all’esperienza di acquisto era e resta uno degli obiettivi principali. Tra  inseguire colossi del retail USA con decenni di esperienza sulle spalle, sul loro terreno e provare a cambiare il campo da gioco rendendolo scomodo alla concorrenza, la scelta per Amazon era obbligata. Per questo sono convinto che alcuni  commentatori confondano il necessario passo indietro su un aspetto del percorso (l’applicazione della tecnologia Just Walk Out in ogni formato distributivo) con il tramonto di quel disegno. In realtà, è l’esatto contrario.  Leggi tutto “Amazon. Un passo indietro per farne due in avanti…..”