Shopper. Da semplice “lavoretto” sotto pagato al contratto nazionale. Un passaggio fondamentale..

In principio non era nemmeno ritenuto   un “lavoretto”. Prima in famiglia, affidato ai più giovani che andavano volentieri nei negozi per poter trattenere per sé il resto del conto della spesa. Poi  affidato esclusivamente a volontari che, soprattutto in agosto in città con tutti i negozi di vicinato chiusi, facevano gli acquisti indispensabili per anziani o persone impossibilitate a muoversi. Un’attività gratuita. Al massimo gratificata da una piccola mancia. L’innovazione nella logistica, l’evoluzione dei servizi, un confine sempre più sottile tra negozi fisici e opportunità offerte dalla tecnologia  l’hanno trasformata in un business molto interessante. Mancava un tassello per completare il puzzle. Il suo riconoscimento come “lavoro”. Questa storia nasce a Verona  nel 2014.  Da una piattaforma web in grado di consentire  a chiunque di ordinare la spesa al proprio supermercato preferito e riceverla a casa in pochissimo tempo che si chiamava “Supermercato24“. Era guidata da Federico Sargenti, ex manager Amazon che aveva lanciato il business del largo consumo in Italia e Spagna. Da luglio 2021, Supermercato24 ha poi cambiato nome in Everli.

Everli oggi punta al rilancio attraverso l’internazionalizzazione e la collaborazione con i gruppi della grande distribuzione organizzata. L’azienda è stata acquisita da poco da Salvatore Palella (fondatore di Helbiz).  Il primo step è stato nominare Jonathan Hannestad  CEO del marketplace. “Sono certo, afferma Hannestad – che, grazie a specifici investimenti per migliorare la tecnologia e il branding ed ad un solido piano strategico di rafforzamento del nostro network di partnership, riusciremo a rendere Everli un punto di riferimento per la spesa online sempre più riconosciuto, con un focus sul mercato italiano ma con obiettivi di crescita anche in ambito internazionale”. “Vogliamo trasformare Everli non solo in un leader indiscusso del mercato italiano, ma anche in un punto di riferimento per l’innovazione e la qualità nel servizio di consegna della spesa a domicilio”, ha commentato Salvatore Palella. “La sfida passa per la profittabilità della piattaforma nel breve termine e prevede investimenti in tecnologia, nell’interfaccia utente e nelle partnership strategiche per ottimizzare ogni aspetto dell’esperienza di acquisto”.

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Carrefour Italia. Dopo Contact riparte con Sprint…

Tra lo scetticismo dei critici nostrani Carrefour Italia procede la sua corsa. Da un lato il continuo processo di riorganizzazione interna e di riorientamento e, dall’altro, la sperimentazione di formule che si affiancano al modello tradizionale in linea con i progetti della multinazionale. Nel 2023 è toccato al flagship store di Milano “Terre D’Italia” e a “Carrefour Contact”, oggi tocca, a “Carrefour Sprint” il nuovo progetto implementato a Firenze nato dalla collaborazione tra Carrefour e Glovo. È un “dark store” interamente gestito da Glovo, attraverso il proprio magazzino che consentirà le consegne entro 30 minuti, tramite app, sette giorni su sette. Un test importante ed estensibile.

“Carrefour Sprint” nasce in Francia. Per comprendere però le traiettorie della multinazionale francese, nelle quali “Carrefour sprint” si inserisce,  bisogna fare un passo indietro. Nel 2021, nel corso del suo Digital Day, Carrefour ha presentato  tra i driver chiave della sua strategia digitale al 2026,  l’accelerazione dell’e-commerce e la trasformazione, attraverso il digitale, delle attività tradizionali della vendita al dettaglio. Alexandre Bompard, presidente e CEO, allora ha dichiarato: “Vogliamo trasformare Carrefour, un retailer tradizionale con capacità di e-commerce, in una Digital Retail Company, che pone il digitale e i dati al centro di tutte le sue operations e del suo modello di creazione di valore. Questo profondo cambiamento, che intendiamo realizzare entro il 2026, permetterà di sfruttare tutto il potenziale dell’omnichannel, che è oggi il DNA di Carrefour e un patrimonio unico nel settore”.

Nella strategia digitale, al primo punto, prevedeva una accelerazione dello sviluppo dell’e-commerce stabilendo la sua leadership nei formati a più alta crescita: Express delivery (meno di 3 ore), e quick commerce (meno di 15 minuti), per rafforzare la sua leadership nella consegna a domicilio nei suoi mercati chiave. Da qui il lancio nel 2021 di Carrefour Sprint in Francia, in collaborazione con Uber Eats e Cajoo, servizi innovativi come il personal shopper, che sembra abbia molto successo in diversi paesi del Gruppo (attraverso Bringo) e che, in Francia,  ha il marchio OK Market! La presenza  di Carrefour France nel settore delle consegne rapide risale quindi alla fine del  2021. Carrefour Sprint è partito in Francia con quasi 2.000 prodotti alimentari e non, tra cui frutta e verdura fresca, piatti pronti, piatti surgelati, bevande e prodotti per la cura e la pulizia della persona.  Tra l’altro Carrefour già collaborava con Uber Eats in Francia dove già allora erano quasi mille i negozi Carrefour disponibili sull’app Uber Eats, distribuiti in 160 città francesi.

Dalla collaborazione tra Carrefour Italia e Glovo nasce a Firenze il primo “Carrefour Sprint d’Italia” a conferma dell’importanza sempre più strategica, per il gruppo francese, del quick commerce. Dalla piattaforma di Glovo, gli utilizzatori dell’APP potranno scegliere tra un’offerta di oltre 3.500 prodotti del supermercato, tra cui “Terre d’Italia, Carrefour Bio oltre ad una selezione di prodotti locali,  di cura della persona, e articoli per la casa. Questa partnership è un modo per continuare la diversificazione dei servizi offerti che soddisfa un bisogno di rapidità combinato con la tecnologia e la competenza logistica del partner individuato. Leggi tutto “Carrefour Italia. Dopo Contact riparte con Sprint…”

Grande distribuzione. Occorre rimettere al centro il lavoro…

Eppure da noi qualcuno ci aveva creduto. Così come per i medici e gli infermieri finiti sotto i riflettori per la loro abnegazione durante la pandemia anche per il   personale dei supermercati è scattata la stessa regola: “passata la festa, gabbato lo santo”. Stando però alle dichiarazioni del nostro Governo almeno la sanità dovrebbe essere in cima ai prossimi rinnovi contrattuali. Si tratta del triennio 2022-2024, già oggi a dieci mesi dalla scadenza. Riguarda poco più di mezzo milione di lavoratori. Per il terziario e per la GDO, per ora, nulla si muove per il rinnovo del CCNL a 40 mesi dalla sua scadenza con qualche milione di lavoratori coinvolti.

Lo slogan “W le cassiere” era quindi un bluff. Simile  al “Ne usciremo migliori” urlato dai balconi. Ma quello che è successo quattro anni fa, esattamente a dicembre del 2019, non tutti se lo sono dimenticati. Anzi. Negli USA hanno addirittura fissato una data dedicata ai protagonisti di quegli avvenimenti: il 22 febbraio. Nato nel 2021, il “Supermarket Employee Day” con la partecipazione di grossisti, dettaglianti, partner di associazioni statali e fornitori, quest’anno ha appena celebrato la terza edizione proprio per riconoscere il lavoro che i dipendenti dei supermercati svolgono ogni giorno a tutti i  livello. Dal 2022 la “Giornata nazionale dei dipendenti dei supermercati”,  il 22 febbraio, è stata inserita nel calendario delle giornate nazionali da festeggiare. 

Il Presidente e CEO di Food Industry Association (FMI – L’Associazione dell’industria alimentare) Leslie Sarasin ha dichiarato: “Il Supermarket Employee Day è un’opportunità a livello nazionale per ringraziare i lavoratori del retail  per il loro importante contributo nel mantenere il nostro Paese nutrito, anche durante le circostanze più difficili come quelle presentate da una pandemia globale”. E ha  concluso: “E ora, mentre le famiglie in tutto il paese continuano a lottare con l’inflazione, i retailer si impegnano a dare priorità al servizio, al sostegno e al rafforzamento dei legami con le comunità in cui operano. Per l’83% dei negozi di alimentari  il sostegno alla propria comunità è stata una strategia decisiva per coinvolgere i clienti e differenziarsi”.

È, in sostanza, una giornata  di apprezzamento e di riconoscenza per il lavoro dei dipendenti del retail.  Oltre alla tradizionale giornata “Porte Aperte” per far conoscere il luogo di lavoro dei genitori ai figli, gli “open Day” per far conoscere ai giovani il lavoro dell’insegna attraverso incontri e testimonianze che vengono normalmente proposte dalle singole aziende non solo negli USA, in questa giornata numerose insegne hanno organizzato eventi speciali a tema.  Da noi quando si parla di punti vendita si tende a ridurre il  problema limitandolo a cassiere e personale generico.  Negli States la composizione della forza lavoro della GDO è apprezzata e ben diversificata. Comprende anche esperti di evasione e consegna degli acquisti online, analisi dei dati/tecnologi dei dati, cuochi, macellai, pescivendoli, panettieri, farmacisti, dietologi/nutrizionisti registrati e numerosi altri ruoli.

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MD. Non solo Buona spesa…

MD è un’azienda che si smarca dalle inseguitrici  quando meno te l’aspetti in linea con la visione e l’intuito del patron Patrizio Podini. Difficile appiccicargli etichette. Sfugge alle categorie. Non si sente affatto un discount soprattutto non ne condivide la deminutio capitis associata a quel formato da parte di alcuni osservatori.  MD nel sito ne prende addirittura le distanze definendosi “uno dei più importanti player della grande distribuzione italiana, ormai lontana dai canoni del discount ma sempre più marchio della buona spesa”. Adesso è all’inseguimento dei  discount tedeschi sui terreni a loro  più congeniali: sostenibilità ambientale, impegno verso i territori  e gestione moderna dei collaboratori. D’altra parte l’imprinting dell’anziano leader  è quello.

In un’intervista di luglio a Daniela Polizzi del Corriere della Sera  Maria Luisa Podini e il fratello Marco hanno dichiarato di aver “trasferito la nuda proprietà di una quota pari al 72% del capitale sociale in misura paritaria ai discendenti in linea diretta dei nostri due rami familiari, rappresentanti della quarta generazione della famiglia, pur rimanendo, senza alcuna variazione, a nostro favore i diritti amministrativi“.

Oggi la Vice Presidente di MD SPA presenta il primo bilancio sociale: “Per MD, la sostenibilità non è semplicemente un percorso obbligato, ma un’opportunità reale di crescita virtuosa: MD è sostenibile per vocazione perché il suo progetto d’impresa si è basato sin dall’inizio sull’attenzione alle esigenze di risparmio dei clienti e sulla garanzia del migliore rapporto qualità-prezzo. Ci piacerebbe promuovere la nostra visione di sviluppo sostenibile e fungere da traino per tutte le aziende del settore”. Non è certo l’ambizione che manca in MD. L’obiettivo è chiaro: scalare la classifica salvaguardando le esigenze dei clienti, coinvolgendo i collaboratori, restituendo parte del proprio successo al territorio  e salvaguardando il più possibile l’ambiente.

Un bilancio chiuso con 3,7 miliardi di ricavi, tra i punti vendita MD e l’information technology di Dedagroup che hanno spinto la crescita del 10,61% e portato l’utile a 75,6 milioni (+2,1%). 3,4 miliardi di euro di ricavi netti, con un incremento dell’11% sul 2021, un patrimonio netto di 513 milioni di euro. E con una crescita dei ricavi superiore a quella di LIDL.
L’insegna italiana è nata 30 anni fa con il suo primo punto vendita nel Sud Italia, che oggi conta 785 punti vendita e 6 centri logistici in tutto il territorio nazionale.  Patrizio Podini, classe 1939, il cui padre Vittorio era partito con negozi di vendita al dettaglio oggi  è presidente onorario della holding.

Il primo bilancio di sostenibilità è così presentato da Maria Luisa Podini  “La buona spesa non solo a parole” descrive gli impegni messi a terra già nel 2022 (consultabile qui).  Sull’ambiente  MD ha messo in atto azioni concrete su più fronti. Tra queste, “Zero Sprechi Food”, l’iniziativa di “bollinatura” dei prodotti prossimi alla scadenza e dei prodotti ortofrutta con difetti estetici, offerti a prezzi scontati in un’ottica di riduzione degli sprechi: nel 2022, la percentuale di prodotti “bollinati” venduti è stata del 50% e l’azienda è riuscita ad evitare la produzione di ben 857 tonnellate di rifiuti alimentari. Importante il sostegno dato all’economia circolare con progetti riguardanti il packaging, con la riduzione del 12% della plastica da confezionamento (quello utilizzato per gli imballaggi viene comunque riciclato attraverso il progetto Re.Wind), la scelta di un packaging riciclabile per il 98% dei prodotti a marchio MD e in carta per il 51% dei prodotti no-food, oltre che l’uso di cassette in plastica riutilizzabili e riciclabili per il trasporto dei prodotti di ortofrutta.

Fondamentale la riduzione dei consumi energetici, attraverso politiche di efficientamento energetico, con l’incremento dell’utilizzo di energia autoprodotta da fonti rinnovabili per la riduzione delle emissioni di CO2: nel 2022 sono stati installati 30 nuovi impianti fotovoltaici sui tetti dei punti di vendita e dei centri logistici, il 43% di energia acquistata da terzi proveniva da fonti rinnovabili, e tra il 2021 e il 2022 si è registrata una riduzione dei consumi energetici superiore al 12%, mentre la riduzione di emissioni di anidride carbonica si è ridotta di 141t grazie all’ottimizzazione dei carichi e dei percorsi per la consegna delle merci (-14% del rapporto delle emissioni per mq rispetto al 2021).

Il benessere delle persone passa ovviamente attraverso la qualità e la sicurezza dei prodotti, che vengono costantemente monitorati da un team dedicato in tutte le fasi della catena produttiva e distributiva e dotati di un’etichetta chiara, trasparente e completa. L’innovazione di prodotto e la creazione di gamme dedicate ai vari modelli di alimentazione, insieme al rafforzamento del customer care e l’arricchimento di informazioni nelle piattaforme on-line (siti e-commerce, social) contribuiscono poi a venire incontro alle esigenze di vita di consumatori sempre più attenti e informati, in costante evoluzione. Il 100% dei prodotti a marchio MD viene valutato in termini di qualità, sicurezza e tracciabilità.

Sulle  risorse umane “sono state più di 375 mila le ore di formazione erogate nel 2022, con una media di 43,5 ore per dipendente, quasi 28 mila le giornate di lavoro flessibile usufruite. Sul welfare “Screening individuali gratuiti periodici” ed iscrizioni a carico dell’azienda a fondi di sanità integrativa, oltre che più di 50mila ore dedicate alla formazione sui temi di salute e sicurezza (+55% rispetto al 2021)”.

Numerosi, inoltre, i progetti a favore delle comunità e dei territori: ammontano a 6,2 milioni di euro gli investimenti per il miglioramento degli spazi urbani in relazione ai punti vendita. Da menzionare il significativo supporto fornito alla ricerca scientifica, dalla Fondazione Veronesi (cui sono stati donati oltre 300.000 euro) all’Airc, alla Croce Rossa Italiana e al Banco Alimentare, cui nel 2022 sono state donate 182 tonnellate di prodotti, equivalenti a circa 370 mila pasti. In totale, sono stati donati più di 750 mila euro ad enti benefici e a iniziative per il territorio, di cui circa 146.000 euro ad associazioni scelte dai clienti.

Al di là dei progetti della loro dimensione e della loro messa a terra le migliori realtà della GDO si distinguono se abbandonano la tendenza al social washing e dimostrano, con i fatti, non solo la volontà di crescere e mettere fieno in cascina per gli azionisti ma anche  la loro capacità di “restituire”. Innanzitutto a chi lavora per loro e poi  alle comunità dove sono inseriti e, attraverso lo sviluppo  sostenibile,  all’ambiente più in generale. 

 

Grande distribuzione. Quando dipendenti e clienti vivono le stesse difficoltà…

La Grande Distribuzione offre punti di osservazione molto diversi tra di loro. Ci sono quelli formali, a volte un po’ tutti uguali, offerti dalle insegne stesse, quello dei fornitori caratterizzati da “amore e  odio” a seconda del momento e della qualità del rapporto, quello dei dipendenti, sia che si sentano valorizzati o traditi. Quello dei manager che si spostano da un’azienda all’altra. E poi c’è, ovviamente quello dei clienti che lo esercitano confermando il loro interesse o disertando il punto vendita. Ciascuno ha un preciso ruolo in commedia.

Intorno a questo mondo sempre un po’ uguale a sé stesso ogni tanto si aggiungono ulteriori  punti di osservazione. Ne ho “scovati” alcuni nell’ultimo libro di Niccolò Zancan “Antologia degli sconfitti”. L’autore sottolinea: “In un tempo in cui conta solo chi vince e la vittoria consiste nell’arricchimento o nella notorietà, tutti gli altri perdono. E perdono anche il diritto alla soddisfazione, alla bellezza, alla pace. È saltato il paradigma che reggeva il secolo scorso”. L’Italia è tra i Paesi europei in cui le famiglie fanno più fatica ad arrivare alla fine del mese. A fronte di una media Ue del 45,5%, quella italiana va oltre il 63%. Con una quota del 6,9% che denuncia «grandi difficoltà», il 15,4% parla genericamente di difficoltà e il 41,7% parla di qualche difficoltà. Nel 2022 2,2 milioni di famiglie vivevano in povertà assoluta: l’8,3 per cento sul totale. Nel 2010 erano un milione e 156 mila. L’Istat spiega che sono considerate assolutamente povere le famiglie con una spesa mensile pari o inferiore a quella minima necessaria per acquisire l’insieme di beni e servizi considerati essenziali per conseguire uno standard di vita minimamente accettabile. E non frequentano solo i discount.

Forse il paradosso  è che le stesse persone quando vanno nei supermercati tradizionali  diventano invisibili agli occhi di chi non vuole vedere. Sono “poveri” se frequentano i discount e diventano clienti altrove. Qualcosa non quadra. Oggi poi, soprattutto in alcune zone, i punti vendita sono talmente diffusi  e vicini tra di loro che non c’è da fare molta strada alla ricerca di ciò che serve. Si entra e si esce un po’ ovunque. Più dell’insegna, che interessa sempre meno, si cercano luoghi (e non luoghi)  per soddisfare le proprie esigenze nell’affanno di chi insegue distintività che spesso è solo sulla carta.

Certo c’è chi può permettersi di pagare il “giusto prezzo” che remunera con equità e giustizia l’intera filiera agroalimentare come  chiedono gli agricoltori. C’è chi, pur potendoselo permettere, sceglie altro o prodotti di importazione che costano meno e c’è chi pure non se lo può permettere e non compra più quei prodotti trasformando la spesa alimentare in un esercizio da equilibrista. Pochi nei punti vendita osservano le facce e  ascoltano collaboratori e clienti. Nel libro di Zancan si parla anche di loro. “Vite che si muovono su un piano inclinato. Quando manca la prospettiva, esiste solo il presente, e ci si cade dentro come fosse un precipizio. L’affitto da pagare, la bolletta della luce. trovare i soldi per il dentista e trovare un senso, un po’ di bellezza”. Sono gli invisibili. Esistono quelli che se la cavano e gli altri. Il libro parla degli altri. Istantanee di vita vera, vissuta ai margini.

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È successo a Firenze. Poteva succedere ovunque.

Il dato drammatico è che può succedere ovunque e a chiunque. Non serve limitarsi a puntare il dito sull’ultima disgrazia in ordine di tempo. Nel caso specifico serve innanzitutto capire cosa è successo. I pm Francesco Sottosanti e Alessandra Falcone hanno aperto un fascicolo in cui si ipotizzano i reati di omicidio colposo plurimo e crollo colposo. Il primo passo sarà fare chiarezza sulle cause del crollo e determinare così le responsabilità penali dell’accaduto. Secondo il “Corriere Fiorentino” al cantiere del supermercato lavoravano almeno una trentina di aziende  in subappalto. Per il segretario generale di Fillea Cgil Firenze, è difficile che la trave sia stata montata male ed è anzi presumibile che sia stata la stessa componente mal realizzata, forse mal progettata o composta da materiali scadenti. “Se così fosse, l’incidente non sarebbe legato a una carenza di sicurezza nel cantiere”. Marina Caprotti, presidente di Esselunga ha dichiarato: “Esprimiamo profondo cordoglio e vicinanza alle famiglie delle vittime del gravissimo incidente nel cantiere di via Mariti a Firenze. Siamo sconvolti per quanto avvenuto. Il cantiere in costruzione era affidato in appalto a una società terza e siamo a disposizione delle autorità per contribuire a chiarire la dinamica di quanto accaduto e per qualsiasi esigenza”.

Quindi, prima di sentenziare, occorre capire. Errore di installazione, difetto di fabbricazione o errore nella progettazione? Ruota intorno a queste tre ipotesi l’inchiesta aperta dai magistrati. A queste ipotesi si aggiungerà inevitabilmente l’analisi della  complessa filiera di appalti e subappalti. Bisognerà capire se gli operai coinvolti avessero o meno un inquadramento professionale equiparato alla loro mansione nel cantiere. Secondo  quanto è emerso, l’azienda committente e la ditta appaltatrice del crollo nel cantiere Esselunga a Firenze risultano gli stessi del cantiere di un altro supermercato sempre Esselunga a Genova, nella zona di San Benigno dove,  il 10 febbraio 2023,  tre operai erano rimasti feriti a causa del cedimento di una rampa del parcheggio: la Villata spa, l’immobiliare partecipata al 100% da Esselunga, e Aep, attività edilizie pavesi, con sede a Pieve del Cairo (Pavia)”. Esselunga è parte fondamentale di una realtà complessa e articolata. Definirla “solo” una azienda importante della GDO è riduttivo. Trasforma prodotti  come una qualsiasi impresa alimentare, è presente nell’HORECA, possiede  beauty boutique, vende vini  online e gestisce  attività edilizie con un patrimonio immobiliare considerevole.  La regia di tutto questo in termini di responsabilità e conoscenza delle problematiche che ne discendono e delle implicazioni dirette e indirette non è affatto semplice.

Landini, da parte sua,  ha già “chiuso” l’indagine (che, al contrario, sarà lunga e complessa) e punta il dito sul nuovo codice degli appalti che ha introdotto l’eliminazione del divieto di subappalto a cascata. Condivido che questo è un problema  da approfondire seriamente.   «Chi vince una gara deve essere responsabile di tutta la filiera, stesse regole per pubblico e privato” ha concluso il segretario della CGIL. Sarà un argomento di confronto politico nel Governo e tra maggioranza e opposizione. Secondo i sindacati dell’edilizia gli operai in subappalto rappresentano il 70% del totale dei morti sul lavoro. Una cifra impressionante. La  pratica del subappalto e del massimo ribasso, oltre a far risparmiare sui costi  deresponsabilizza rispetto agli incidenti essendoci la quasi certezza che i controlli oggi in carico a dieci enti diversi difficilmente ne verrebbero a capo. Dario Nardella ha puntualizzato   “C’è una differenza molto importante fra cantieri pubblici e privati. Purtroppo per i cantieri privati in Italia non abbiamo regole adeguate. E anche nel caso dei cantieri pubblici il codice degli appalti consente il ricorso al subappalto a cascata e al massimo ribasso che può determinare seri problemi. Proprio per questo coi sindacati da qualche settimana stiamo lavorando sia sul protocollo della trasparenza che sul protocollo dei subappalti”.

Per chi vive con passione e partecipazione come il sottoscritto le vicende del Commercio e della Grande Distribuzione quello che è successo a Firenze, nel cantiere dove si stava costruendo un nuovo punto vendita, resta comunque un fatto estremamente doloroso. Condivido ciò che ha scritto Giuseppe De Filippi sul Foglio “Questa tragedia potrebbe mostrare, se dagli accertamenti non emergessero specifici comportamenti dolosi, quanto la formalità dei controlli e delle autorizzazioni non consenta il raggiungimento di una sostanziale sicurezza”. Per questo condivido Giampiero Falasca sul Sole 24 ore “Non si può pensare che gli ispettori del lavoro riescano a controllare ogni azienda e ogni cantiere; serve la collaborazione di tutti gli attori per espellere dal sistema produttivo i soggetti che utilizzano la sicurezza sul lavoro come leva per ridurre i costi”.
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I trattori sono ritornati in cascina. Adesso comincia il secondo tempo

La pronta risposta della Commissione Europea ha certamente evitato la degenerazione del disagio del mondo agricolo e ha spento sul nascere quella che stava assumendo le caratteristiche di una rivolta continentale di un intero comparto economico. A questo,  ciascun Paese ha poi messo in atto  iniziative specifiche che hanno contribuito a riportare  il clima ad un livello accettabile. Da noi, si è cercato disperatamente  di tenere aperta artificialmente una vicenda ormai chiusa,  alla ricerca, impossibile, dell’individuazione di un colpevole unico  e non, come è in realtà,  una somma di responsabilità, ritardi, inefficienze e incongruenze di una filiera che fatica ad affrontarli per limiti oggettivi e soggettivi. C’è allora chi il colpevole  l’ha trovato nella “matrigna” Europa, chi nelle politiche del  Governo, chi nell’associazionismo autoreferenziale e poco combattivo  e chi negli egoismi delle diverse componenti a valle della filiera.

Passare dalle riviste di comparto e dai comunicati associativi, che affrontano questi temi quasi quotidianamente, alle prime pagine dei giornali determina una inevitabile spettacolarizzazione delle problematiche e l’esaltazione di  leadership modeste  di esagitati che cavalcano una protesta priva di una strategia di lungo periodo. E siccome in alcune situazioni è complicato distinguere il vero dal falso, vale il vecchio  proverbio che ci spiega che di notte tutti i gatti sono bigi e quindi hanno tutti ragione a protestare, pur sapendo benissimo che,  fino a quel momento, nessuno o quasi, tra i decisori veri, si fosse preoccupato degli effetti sul comparto della velocità del cambiamento necessario per ciò che prevede il cosiddetto Green Deal, delle conseguenze della guerra ai confini della UE, delle importazioni che inevitabilmente toccano gli interessi degli agricoltori in alcuni Paesi, dell’inflazione e dei costi con cui le imprese si trovano a dover fare i conti, della differenza che tutto questo provoca sulle imprese agricole di diverse dimensioni e delle diseconomie presenti nei vari passaggi dal campo allo scaffale. E neppure sull’impatto sui consumi. 

Il confronto politico si è così  improvvisamente polarizzato puntando decisamente a monte (l’Europa matrigna) o a valle (la Grande Distribuzione). Con la destra della politica che, in genere, è portata a scegliere il primo bersaglio, mentre la sinistra il secondo. Con scene a dir poco grottesche. La Lega, i cui esponenti parlamentari chiedevano di più per gli agricoltori, a favore di telecamera schiacciando l’occhio alla protesta più radicale, aveva contemporaneamente il ministro Matteo Piantedosi (sempre della Lega) che scoraggiava le proteste convincendo gli organizzatori ad incanalarle in modalità e orari tali da renderle sostanzialmente inutili e con Giancarlo Giorgetti, anch’esso della Lega, che spiegava che le casse erano vuote e che le aspettative  non potevano essere onorate più di tanto. Un esempio di circolarità della politica  difficile da reggere a lungo. A sinistra hanno invece puntato sul classico. Sulle “scelte neoliberali fatte in questi decenni” non si sa bene da chi  o, per chi sta un po’ più al centro,  sulla voracità della Grande Distribuzione. E,  per fare questo, si sono messi ad agitare il drappo rosso della differenza del prezzo pagato all’agricoltore con quello che il consumatore trova sul banco della GDO sperando di recuperare consenso. In mezzo a questa sarabanda di confusione, annunci e interpretazioni, i media ci hanno messo del loro.

Fortunatamente Coldiretti, messa sotto accusa da più parti, ha mantenuto la calma, ha bruciato qualche copertone a Bruxelles e incontrato la Presidente del Parlamento europeo, in Patria ha rinserrato le fila organizzando le assemblee territoriali con i suoi associati, ha incontrato il Governo Italiano ottenendo tutto ciò che era ottenibile in questo contesto economico. Ovviamente in accordo con le altre organizzazioni principali del comparto (Confagricoltura, Cia, Copagri, Alleanza Coperative). La protesta si è così sgonfiata, gli estremisti, le loro sigle e le loro roboanti parole d’ordine sono stati messi in un angolo e le notizie di rievocazioni storiche di fantasiose “marce su Roma” sono sparite velocemente dalle prime pagine. Resta qualche talk show, per chi li guarda, dove i partecipanti  per catturare l’ascolto se la cantano e se la suonano tra di loro.

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La saga dei Caprotti tra due verità, un padre e due fratelli.

Leggendo la descrizione del padre, proposta dai  due fratelli Caprotti, sembra di  rivivere la parabola indiana dei ciechi a cui è chiesto di descrivere un elefante semplicemente toccandolo con una mano. Lo stesso elefante  viene così presentato, a chi ne ascolta il resoconto, in modo completamente diverso. C’è chi lo racconta  come una colonna avendogli toccato la gamba, chi come una lancia avendogli toccato le zanne e a chi come una frusta, avendogli toccato la coda. Un padre che con il primogenito si comportava più da capo azienda  passando una parte del suo tempo a frustrarne l’iniziativa in competizione perenne con lui mentre  con la figlia “sbucciava i piselli” dopo la spesa al supermercato.  Intollerante e crudele con il primo, affettuoso e premuroso con la seconda al punto da improvvisare “negli ultimi giorni di vita, lucidissimo, istruzioni pratiche su tutto, a cominciare dai collaboratori” come racconta in una intervista al Corriere la figlia Marina.

Una frattura verticale maturata negli anni assolutamente non ricomponibile che ha coinvolto amicizie, manager, collaboratori aziendali ad ogni livello. Tutt’altro che superata. E che per la natura, la dimensione e la composizione, poco più che familiare dell’azienda, caratterizzerà a lungo i giudizi sulla qualità delle scelte manageriali, sui protagonisti di quelle scelte e sulle prospettive future di Esselunga. Le traiettorie vincenti imposte da Bernardo Caprotti ma anche quelle che hanno visto protagonista il  figlio Giuseppe costituiranno  una pietra di paragone costante, fastidiosa ma inevitabile per chi deve dimostrare “qui e ora” e per gli anni a venire di meritarsi sul piano delle scelte imprenditoriali ciò che l’eredità le ha messo a disposizione. E che rende interessante, almeno per il sottoscritto,  seguirne gli sviluppi.

È chiaro che il successo del libro  “Le Ossa dei Caprotti” è un po’ figlio della predisposizione, tipica nostrana, di guardare gli altri attraverso il buco della serratura. Giuseppe Caprotti ha distribuito fatti e racconti di cui è stato protagonista diretto o come “testimone informato sui fatti” per raccontare la “SUA” verità. Il lungo tempo preso per metabolizzare quello che per lui ha rappresentato un grave torto subìto e per descriverne le ragioni ne è la testimonianza. Chi lo ha criticato per la mancanza di sensibilità, generosità e capacità di perdono cristiano per ciò che ha ricevuto comunque in cambio ha dovuto sfoderare un paternalismo d’antan. È certamente più facile metabolizzare i torti (presunti o reali)  altrui, che i propri.

Giuseppe Caprotti è stato “forgiato” e istruito  fin da ragazzo per assolvere un compito preciso: guidare l’azienda di famiglia. Rinfacciare oggi, status o denaro, ad un signore borghese di  quasi sessantaquattro anni,  ricco e benestante, cresciuto e abituato agli  agi da generazioni è un po’ banalizzare una realtà amara. Capisco che molti nella GDO lo ritengano semplicemente il “giovane figlio” di Bernardo  Caprotti, oggi come ieri,  ma nessuno nel mondo del business pensa di accusare  di ingratitudine gli eredi di Agnelli con madre e figli che si trascinano in tribunale con stuoli di avvocati. O le vicissitudini familiari  dei De Benedetti, Benetton o Del Vecchio per citare solo i più noti. O all’estero i Murdoch e le lotte intestine in casa Volkswagen tra la famiglia Porsche, erede diretta del fondatore, l’ingegner Ferdinand, e quella dei successori Piëch. La differenza è che, di solito, splendori e miserie non finiscono sotto i riflettori  descritti così brutalmente e minuziosamente. Che si sia sentito tradito e offeso ingiustamente, ci sta. Soprattutto dopo aver dedicato una lunga parte della propria vita all’azienda e dopo aver dovuto accettare, obtorto  collo, di passare la mano non ad un agguerrito competitor proveniente da oltreoceano ma alla giovane sorella che mai aveva messo piede in azienda e che non era stata “costretta” a subire un’iniziazione aziendale lunga e faticosa con un finale ritenuto, da lui, drammatico che ne ha segnato il profilo umano e manageriale. Leggi tutto “La saga dei Caprotti tra due verità, un padre e due fratelli.”

Grande distribuzione tedesca. GO Rewe, GO….

“La tecnologia che usi non impressiona nessuno.
L’esperienza che crei con essa è tutto” Sean Gerety

A due passi dalla foresta di Teutoburgo nel Land della Renania Settentrionale Vestfalia dove nell’anno 9 d.C. le truppe germaniche tesero un’imboscata all’esercito di Publio Quintilio Varo, distruggendolo e fermando per sempre espansione romana  sulla sponda orientale del Reno c’è Paderborn, una città universitaria, sede della più antica università della Vestfalia e del più grande museo di computer del mondo.

Nel centro commerciale Libori, Late Bird Deutschland GmbH (www.mylatebird.de), una piccola azienda con 38 collaboratori ha aperto un piccolo supermercato completamente automatizzato. La prima versione, credo, ad essere installata in un centro commerciale. Un’evoluzione del modello testato anche da Carrefour a Bruxelles di cui avevo scritto (https://bit.ly/48ySanC).  Il prototipo  era già stata implementata  in alcune località della Germania dal 2022 come soluzione tipo “container”. Le sedi, operative dal 2022, includono il parco di ricarica EnBw e Ionity per auto elettriche. Con l’ultimo aperto a Lichtenau/Chemnitz sono già quattordici in Germania. Ad oggi  i “Late Birds”  presenti sulle strade tedesche sono gestiti  con il marchio Rewe Ready.

Il Late Bird nella Galleria Libori è la prima variante posta all’interno di un centro commerciale.  “Siamo molto contenti dell’opportunità di presentarci nel centro commerciale e speriamo di stupire non solo con l’offerta, ma anche con il design del negozio”, afferma Jens Stolze, responsabile di Late Bird Product. Il sistema funziona in totale autonomia e non richiede personale, una persona è necessaria solo per ricaricare le macchine. I clienti possono scegliere tra circa 650 prodotti, anche se l’offerta, nel negozio della Galleria, è diversa da quella delle sedi autostradali i cui distributori automatici sono dotati di prodotti per il consumo “on the go” come bevande, snack, dolciumi, gelati o panini. Nella galleria, Late Bird, invece, riempie sempre più i suoi distributori automatici con alimenti di uso quotidiano come latte, panna, zucchero, formaggio, salsicce, ma fanno parte dell’assortimento anche bevande fredde, snack e dolciumi.

I consumatori ordinano i prodotti desiderati tramite il touchscreen del terminale e pagano con carta. Altro passo avanti: a differenza di Carrefour By Buy, la registrazione non è necessaria. Il sistema rende la merce disponibile sul trasportatore merci in uscita in pochi minuti. “Con le nostre soluzioni creiamo nuove opportunità affinché i consumatori possano soddisfare le loro esigenze. Il funzionamento al terminale è intuitivo, rapido e semplice. Con il Late Bird le lunghe code alla cassa del supermercato appartengono al passato”, afferma Markus Belte, amministratore delegato dell’azienda e inventore del Late Bird. Leggi tutto “Grande distribuzione tedesca. GO Rewe, GO….”

Gli agricoltori in lotta sono come gli orsi in Trentino. Nessuno sa bene cosa fare….

C’è un backstage tutto italiano mentre la protesta degli agricoltori dilaga in tutto il continente. Ad animarlo ci ha pensato la lotta delle associazioni agricole minori per scalzare la Coldiretti e la competizione tra i partiti che compongono il Governo in vista delle elezioni europee. A differenza di altri Paesi, dove per la loro intrinseca debolezza vengono regolarmente scavalcate, in Italia, tutte le principali organizzazioni di rappresentanza, tra i loro compiti hanno anche quello di canalizzare il dissenso dentro traiettorie accettabili. Se da noi, fenomeni di malessere sociale, non sfociano in movimenti particolarmente virulenti (gilet gialli, forconi, ecc.) questo è anche dato dal ruolo delle grandi  organizzazioni che lo presidiano. I sindacati canalizzando e stemperando il dissenso sociale del lavoro dipendente, altrimenti incontrollabile, mentre Confindustria, Confcommercio e Coldiretti, finalizzano, con la loro azione, il dissenso dei loro associati mantenendolo all’interno di una normale dialettica democratica e istituzionale.

Le dinamiche indotte della disintermediazione e l’avvento del Governo di centro destra stanno ridisegnando questi ruoli assegnando pesi e nuove classifiche. Confindustria  ha indubbiamente perso ruolo e potere di negoziazione e, a partire dalla scelta del nuovo Presidente, dovrà velocemente riposizionarsi. La vicenda Ilva e Stellantis sono, sotto questo punto di vista, paradigmatiche. Non a caso John Elkann è corso a Roma per incontri ai massimo livelli tesi ad evitare contraccolpi ingestibili nelle aziende che ha ceduto ai francesi. Sugli incentivi e sugli stabilimenti italiani  si giocherà una partita complessa.  Confcommercio, pur sensibile ideologicamente alla coalizione, ha fin da subito, scelto un profilo diverso. Intervenire se conviene mantenendo toni bassi e felpati, negoziando ciò che serve senza alzare la voce (vedi la vicenda dei balneari) e, ogni tanto, rilasciare una blanda dichiarazione di sollecitazione alla politica senza indirizzi precisi…

Coldiretti, no. Ha scelto di costruire un’interlocuzione forte e  privilegiata con il Governo. Un dare/avere preciso. Ha ragione Claudio Cerasa: “È una relazione che non ha pari. Coldiretti unisce uno spirito pragmatico ed elementi di forte modernità svolgendo un ruolo che va al di là della rappresentanza classica. Fa nomine, comunicazione, advocacy, mobilitazione, lobbying, politica, business”. È però quello che dovrebbe fare una moderna associazione di categoria. Oltretutto sta ben lavorando nella filiera agroalimentare nazionale con gli altri interolocutori.  Presto, a mio parere,   dimostrerà di avere un ruolo fondamentale anche nel riportare sulla “retta via” la stessa protesta degli agricoltori destinata a frammentarsi e a disperdersi in particolarismi proprio perché è un movimento (in Italia) che non è in grado di darsi uno sbocco concreto praticabile  e di produrre un risultato pari alle aspettative della mobilitazione. E, aggiungo, il fatto poi che i leader della protesta più dura abbiano messo nel mirino oltre alla UE, la Coldiretti e lo stesso Ministro dell’Agricoltura di un Governo, di fatto a loro vicino, è lì a dimostrare che l’approdo rischia di essere ben diverso da quello desiderato. Vale per i ribelli ma anche per chi li fomenta dietro le quinte.
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