LIDL guarda al futuro e sceglie il WWF..

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Se vogliamo dirla tutta una delle poche aziende italiane della GDO che ci ha sempre creduto è stata Coop italia. A memoria sono passati almeno quarant’anni dalle prime sensibilizzazioni sull’uso delle buste di plastica, i discorsi sul buco nell’ozono tra gli spot  “la Coop sei tu” e il “tenente Colombo”. Nessuna insegna allora aveva  capito per tempo le traiettorie necessarie sul clima, sui consumi consapevoli e sull’importanza delle  catene di fornitura per combattere il lavoro illegale come Coop. Le stesse multinazionali, comprese quelle oggi più attente, non dimostravano  quella sensibilità.

Tante cose sono cambiate da allora. Oggi il rischio, da noi,  è addirittura l’opposto. Predicare bene e razzolare male. C’è tanto green washing in GDO.  Anche perché il tema della  sostenibilità ambientale, di come sono fatti i punti vendita  e dell’alimentazione consapevole sono, per le insegne,  scoperte, tutto sommato  abbastanza recenti. Ovviamente tutti fanno qualcosa. C’è però chi di queste scelte ne fa una strategia di lungo termine perché ha compreso che la sensibilità è notevolmente cresciuta. In diverse realtà, soprattutto multinazionali, si è affermata  una cultura che ha portato alla costruzione di partnership importanti.

Ultima ma non di poco conto, quella tra Lidl, leader europeo della GDO, e il WWF, una delle più grandi organizzazioni indipendenti di tutela ambientale.  Durerà per i prossimi cinque anni e coinvolgerà 31 Paesi dove la multinazionale tedesca è presente. Lidl e WWF hanno già collaborato in alcuni Paesi negli ultimi anni, ad esempio in Svizzera e Austria. In Svizzera l’accordo risale al 2017. La partnership rappresenta un nuovo importante tassello dell’impegno che Lidl porta avanti da anni in ambito di sostenibilità, come parte della sua più ampia strategia internazionale di responsabilità sociale di impresa.

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Selex ha messo la freccia. Sorpasserà o no, Conad nel 2024?

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Selex sul podio c’è già. Nel 2023 non ce l’ha fatta a superare Conad ma c’è andata vicino. Nel 2024 i “magheggi” contabili dovranno essere più sofisticati per mantenere o, al contrario, coprire le distanze.  Nata nel 1964 come Unione Volontaria A&O, Selex chiude il 2023  a 20,2 mdi. 18 imprese, 3.328 punti vendita, oltre 41 mila collaboratori. Nel 2024 punta a superare i 21 mdi.  Un anno dove vuole festeggiare i suoi 60 anni di storia puntando a scavalcare Conad.  La coincidenza sarebbe pari alla soddisfazione  dell’Inter che è riuscita a vincere il campionato  proprio nel derby contro il Milan. Anche se, visto le cifre in gioco,  si dovrebbe parlare più di co-leadership. Però  la competizione ci sta.

È uno stimolo alla crescita e un punto di riferimento  per chi segue le dinamiche del comparto. Soprattutto perché ad averla innescata è stata proprio Conad quando ha sbandierato in ogni dove  il suo sorpasso, nel 2020, su Coop. Mauro Lusetti, presidente Conad però  rilancia sul Corriere intervistato da Rita Querzé: «Al di là degli aspetti muscolari, dello 0,1 o 0,2 in più o in meno, Conad può dire di essere oggi leader incontrastato per due motivi. Prima di tutto perché noi raggiungiamo questo risultato con un’unica insegna che compare su tutti i punti vendita. Per di più un’insegna che, secondo una società di consulenza internazionale come Brand Finance, è all’ottavo posto nella classifica dei 100 marchi italiani con la maggiore forza. Unico distributore nella top ten. E poi perché i nostri punti vendita sono presenti in tutte le Regioni italiane».

Selex però tira dritto. È oggi,  uno dei gruppo più coesi della GDO anche grazie al profilo del suo Direttore Generale Maniele Tasca, “oggetto del desiderio” di altri gruppi della GDO. Presidente riconfermato per il prossimo triennio Alessandro Revello (Dimar). il nuovo consiglio di amministrazione che sarà composto dai due Vice Presidenti: Marcello Cestaro  (Gruppo Unicomm) e Marco Odolini (Italbrix). I sei consiglieri di amministrazione sono: Dario Brendolan (MaxiDì), William Camilletti (L’Abbondanza), Laura Gabrielli (Magazzini Gabrielli), Francesco Murgia (Superemme), Giancarlo Panizza (Rialto- il Gigante) e Francesco Pomarico (Megamark).

Il Gruppo Selex nel 2024 ha, tra le altre iniziative, previsto quattro grandi campagne di comunicazione, supportate da investimenti che da tre anni continuano costantemente a crescere (‘Spesa Difesa’, ‘We Are Famila’, la piattaforma di ecommerce di Selex, CosìComodo, e “Tutti in campo”. Sottolineo volentieri quest’ultima condotta in partnership con la Gazzetta dello Sport con testimonial Roberto Baggio.  Mira a raccogliere fondi per finanziare lo sport dilettantistico e lo scorso anno ha permesso di finanziare con 2,5 milioni di euro l’acquisto di attrezzature sportive. Nel corso del 2023, ottima la performance della Mdd Selex che, grazie alle sue 7.900 referenze, ha messo a segno un balzo del 19,8%. Significativo anche il ruolo del segmento cash&carry, che ha fatto registrare una crescita del 14,2%. In base alle previsioni, il 2024 dovrebbe chiudersi con una crescita del 4,5% a 21,1 miliardi di euro. Selex ha previsto un piano di investimenti da 540 milioni di euro, che porterà all’apertura di 65 nuovi negozi e alla ristrutturazione di 94 punti vendita esistenti. Leggi tutto “Selex ha messo la freccia. Sorpasserà o no, Conad nel 2024?”

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VeGè vuole salire sul podio della GDO.

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I rumors (prontamente smentiti dai protagonisti) annunciavano possibile maretta sullo sfondo dell’assemblea di bilancio del Gruppo VeGè. Da una parte la volontà di accelerare la crescita e l’entusiasmo  interpretati dal Presidente Giovanni Arena, dall’altra la ricerca di un maggiore equilibrio tra esigenze diverse interpretato dall’AD Giorgio Santambrogio. In mezzo i buoni risultati e (soprattutto) i “veneti” attratti contemporaneamente dall’ottimismo della volontà  rappresentato dal Presidente ma anche dal passo lungo e ben disteso dell’AD. Come sempre quando le previsioni del tempo annunciano prematuramente “allerta arancione” tutto tende a rientrare nella normalità. C’è un tempo per ogni cosa. E questo è il tempo nel quale le insegne che fanno capo a VeGè realizzano  ancora ottimi risultati. Altre sfide e ambizioni da soddisfare attendono entrambi i protagonisti in un futuro non lontano.

l’AD Giorgio Santambrogio è nel gruppo dal maggio del 2013 e quello del 2023 è il decimo bilancio consecutivo in crescita per Gruppo VéGé. 3.370 punti di vendita dislocati in modo capillare su tutto il territorio nazionale, il fatturato al consumo, che si attesta a quota 13,78 miliardi, pari al +9,4% su base annua; ciò avvalora le proiezioni per il 2024, con il recente ingresso di Apulia distribuzione ex franchisee Carrefour, che stimano una ulteriore progressione a 15,70 miliardi di € (+14%). Gruppo VéGé si conferma inoltre, sulla scorta delle rilevazioni GNLC-NielsenIQ, l’organizzazione della GDO italiana con il maggior tasso di crescita a livello nazionale nonostante che, alla fine del 2023, Gruppo VéGé e Carrefour Italia non avevano rinnovato l’accordo di collaborazione nell’ambito di Aicube 4.0 e si era conclusa la partnership anche con Metro. Nel 2024, Apulia Distribuzione (326 PDV, 2000 collaboratori, presenza in 4 regioni) è entrato a pieno titolo in Vegè è ha in corso  il rebranding dell’insegna  che si trasforma in “Rossotono”.

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La filiera agroalimentare nazionale. Cosa vale e chi sgomita per rappresentarla

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Sinceramente non so se alla fine si imporrà Prandini o Barilla. Se Mediterranea la spunterà su Filiera Italia, se troveranno un percorso comune   e se la Grande Distribuzione continuerà a non schierarsi. Lo scontro che si è aperto, però, è al calor bianco. C’è in gioco la leadership dell’intera filiera alimentare nazionale e il rapporto con il Governo. L’industria alimentare di marca si sente assediata da tempo. Da una parte l’inflazione ha spinto i consumatori in parte verso  i discount e la marca del distributore, dall’altra Coldiretti con Filiera Italia punta alle singole imprese rinvigorita nel suo protagonismo dal rapporto privilegiato con il Governo.

L’intervista  di Paolo Barilla al Corriere serve proprio a provare a far uscire dall’angolo Unionfood. L’associazione mostra i muscoli mettendo in campo le sue  530 aziende. «I nostri associati sono grandi aziende centenarie che portano il nostro made in Italy nel mondo, imprese globali che operano in Italia e tante pmi familiari.» ha affermato Paolo Barilla, che oltre a essere vicepresidente, insieme al fratello Luca, del gruppo Barilla è presidente di Unionfood. E ha concluso; “L’attività dell’associazione, inoltre, riassume tutte le esigenze delle industrie associate, player con prospettive differenti, ma con una unica strada comune: la cultura del cibo e del modello italiano. Il 70% dei prodotti agricoli nazionali viene acquistato e trasformato da Unionfood”. In poche parole: “siamo noi i leader del Made in italy” nella filiera. 

L’elezione di  Emanuele Orsini in Confindustria  li rinfranca e chiude una fase iniziata con le incomprensioni del 2020  quando la confederazione di via dell’Astronomia guidata da Carlo Bonomi aveva tirato le orecchie proprio alle industrie alimentari aderenti a Unionfood allora guidata da Marco Lavazza, sulla loro disponibilità a chiudere il precedente rinnovo del CCNL in contrasto con il “patto di fabbrica”. Era  quindi inevitabile che aspettassero il momento più propizio per lasciare la panchina dove erano stati confinati e provare a farsi sentire, alzando la voce. Toccherà al Governo gestire la querelle. Il rapporto tra l’esecutivo e Coldiretti è solido ma il Governo non ha interesse ad aprire un nuovo fronte con Confindustria. Lo stesso Presidente, Orsini,  non può, però, tirare troppo la corda. Ha bisogno di ricostruire rapidamente un’interlocuzione con il Governo. Oggi nessuna confederazione (salvo proprio Coldiretti sulle sue materie) può dettare l’agenda al Governo. Quindi la sortita di Unionfood, con Confagricoltura al seguito in evidente contrapposizione a Coldiretti, in  questo contesto politico rischia di trasformarsi in un autogol. Per questo  sarebbe auspicabile ricomporla.

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A Metà strada. Un libro da leggere di Silvio Moretti

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Quando l’amico Silvio Moretti, mi ha detto di aver scritto “A metà strada”, il suo primo libro, invitandomi a leggerlo confesso che mi ha un po’ spiazzato. Il pregiudizio mi ha portato a pensare alla “solita” autobiografia.  Sindacalisti e uomini d’azienda o di associazione arrivati ad una certa età sentono quasi il dovere di raccontarsi. Silvio poi l’ho conosciuto come esperto di relazioni sindacali. Lui in FIPE io, per un certo periodo, in Confcommercio. Anche l’ultimo rinnovo del CCNL, fresco di firma, lo ha visto protagonista.

L’ambiente associativo, per chi lo conosce,  è poi un po’ ministeriale. Non ti aspetti persone e iniziative fuori dagli schemi. Il titolo del libro (A metà strada), poi, mi portava a pensare a quella terra di mezzo dove, nei negoziati sindacali, ciascuno lascia le proprie certezze per comprendere quelle di chi gli sta di fronte. Dove si cerca nell’altro, nell’interlocutore, qualcosa che si sa che ci deve essere. E alla fine lo si trova. In fondo la soddisfazione di chi fa quel mestiere è tutta lì. Lontani, a volte troppo, ma quando ci si riesce, così vicini.  E non è affatto poco.  Quando ho capito che il libro trattava tutt’altre vicinanze, forse per cortesia nei suoi confronti o forse per curiosità gli ho garantito la lettura.

La quarta di copertina non lasciava dubbi sull’argomento. È la storia di un figlio e di un padre che non c’è più ma che, pur a suo modo, continua ad esserci. La storia di un legame che riesce a superare la morte. L’argomento non poteva lasciarmi indifferente. Ho spesso pensato come sarebbe stata la mia vita se non avessi perso, giovanissimo, mio padre. Tra l’altro anche lui molto giovane. Se l’avessi avuto con me quando ne avevo più bisogno. Se, nonostante la sua assenza, mi sarebbe piaciuto incontrarlo, almeno  una volta, per raccontargli cosa ho combinato della mia vita. E se lui, che la morte gli ha impedito di vedermi crescere, avesse voluto sentirselo raccontare.

Silvio nel suo libro racconta che, per i personaggi da lui creati con la delicatezza di cui è stato capace, tutto questo, in qualche modo, è stato possibile. Un incontro caratterizzato da sensazioni, vibrazioni, interlocuzioni che, pur evidentemente a senso unico, riescono a raggiungere il cuore dell’altro. Un padre assente nel rapporto con suo figlio, perché troppo concentrato su di sé da vivo, che si gode finalmente il figlio e la sua vita, anche se morto. E un figlio che ha la sensazione che i suoi monologhi con il padre quando è in affanno, per le vicissitudini della vita, in qualche modo raggiungano  il loro scopo.

Bastano poche pagine per entrare nella storia. Devo ammettere che ho letto il libro tutto di un fiato. E devo ringraziare Silvio per come è riuscito a raccontare una vita, quella del protagonista, riuscendo a restituire a ciascuno ciò che la morte in parte aveva loro tolto e al lettore un approccio delicato che tocca corde sensibili, dense di significato.

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La Grande Distribuzione vista attraverso il percorso professionale di un protagonista…

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Daniele Cazzani è una persona che stimo e che ha un percorso manageriale molto interessante. Lo trovo in linea con le necessità di alcune realtà del comparto ma anche utile per giovani che, dopo gli studi, vogliono riflettere sulle loro traiettorie professionali. Ne  propongo il profilo prendendo spunto da una  chiacchierata con lui sul contesto che caratterizza la GDO, coinvolge i manager di oggi e consente di andare oltre alle indubbie capacità e competenze maturate. Elementi fondamentali, a certi livelli, ma non sufficienti se non corroborati da una visione del comparto e delle sue evoluzioni, dalla passione e dalla motivazione che devono contraddistinguere chi lo sceglie.

Bernardo Caprotti sollecitato a descrivere il comparto della GDO ebbe a sottolineare, con il realismo e la capacità di sintesi che lo contraddistinguevano: “diversamente da Armani e Luxottica che hanno «creato», noi (Esselunga) abbiamo soltanto cercato di dare un po’ di eleganza, di efficienza, di carattere ad un mestiere assai umile”.

Cazzani viene da venticinque anni di esperienza nel Retail. Passa dalla gestione di centri commerciali alla grande distribuzione, dalla ristorazione commerciale all’ottica. Realtà che hanno maturato in lui una convinzione altrettanto precisa: “se qualcosa non ha (reale) valore per i tuoi clienti allora non avrà (reale) valore per il tuo business”. Chiunque lavori a certi livelli nella GDO sa quanto è importante partire da qui. La Grande Distribuzione sta vivendo un momento cruciale della propria storia; un momento in cui la competizione è sempre più forte e, nella quale, i confini tra i formati, almeno dal punto di vista del cliente, vanno sfumandosi e l’e-grocery, per quanto ancora di nicchia, rischia di costituire una minaccia per il futuro (perlomeno per chi non se ne doterà).

Non si può non concordare con Cazzani quando osserva come  il comparto sia arrivato al limite del perfezionamento di un modello di business che ha radici lontane in un passato che non tornerà più; gli stili di consumo sono cambiati, la recente fiammata inflazionistica ha solo accelerato alcuni fenomeni e, la decrescita dei volumi, è un dato di fatto, così come la ricerca da parte del cliente di sempre maggiore specializzazione. Anche il focus sullo sviluppo delle mdd, se non inserito in una strategia più ampia, rischia di essere di corto respiro, risolvendo, forse nel breve, alcuni temi sulla marginalità ma non impattando sul turnover e profittabilità complessivi. Allo stesso modo il back to basic, partendo dalla riscoperta dei freschi, che tanti operatori hanno inserito nei propri piani strategici, va contestualizzato e valorizzato, per evitare il rischio di divenire l’ennesima promessa generica percepita come commodity dai clienti.

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Conad. In fila per tre col resto di due?

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Nelle cooperative aderenti al Consorzio Conad è già tempo di consuntivi. I dati sono buoni. Ciascuna nel proprio perimetro sta raggiungendo i suoi obiettivi. Nella teorica competizione con Selex il Consorzio nazionale punta a riconfermarsi al primo posto. Di Conad mi è sempre piaciuta la concretezza, i valori cooperativi che la caratterizzano e la rendono simile ad altre realtà internazionali in cui ho avuto modo di lavorare.

Luca Panzavolta AD CIA Conad lo ha sintetizzato benissimo: “La cooperazione non è solo un modo di fare impresa, è uno stile di vita. È un modo di pensare che mette al centro la persona e la sua crescita, che valorizza il lavoro di squadra e la collaborazione. È un modello di sviluppo sostenibile che pone al centro il benessere dei soci, dei dipendenti, del territorio e dell’ambiente”. È una realtà che dovrebbe essere caratterizzata da  una diversità “genetica” rispetto a un multinazionale o ad una azienda privata.

Ascoltare, convincere, condividere, negoziare, ingaggiare sono prassi quotidiana. Pensare al futuro non solo dei singoli  imprenditori ma dell’intero sistema è un dovere collettivo che è alla base della logica cooperativistica e che la differenzia da altri modelli imprenditoriali. Per questo  sono perplesso quando sento parlare di maggioranze e minoranze contrapposte nel suo governo interno. Come se, operare a Milano, a Trento o a Palermo (per fare un esempio) costituisse di per sé elemento sufficiente per alimentare un infinito gioco delle parti che, più che al futuro del consorzio, mira a perpetuare l’eterno presente di chi lo governa. Soprattutto perché, il vero rischio è che ciascuna cooperativa  si abitui a fare a meno delle altre cooperative.  L’esatto contrario dello spirito costitutivo. Un passo indietro che condannerebbe Conad ad una “regressione cosmica” riproponendo uno schema dove i rapporti tra i soci diventano sempre meno coinvolgenti e sempre più formali.

Tempo fa avevo scritto: “È chiaro che la vera forza di un sistema policentrico, formato da più anime e da 5 grandi cooperative, qual’è Conad è solo nell’unità e nel gioco di squadra. Se viene meno emergono visioni e interessi differenti che rendono difficile il governo del Sistema. La ricerca di responsabilità altrui rischia di diventare la cifra del profilo e dei comportamenti di chi fatica a muoversi a quelle altitudini”. 

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Grande distribuzione. Il futuro dell’insegna multi locale è nella condivisione

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Un punto interessante sul quale riflettere viene posto da Eleonora Graffione presidente di Coralis un  consorzio di imprenditori italiani molto performante  nella sua composizione che opera nel settore distributivo. La definizione che Coralis ha scelto nella  sua presentazione aiuta: “Grandi imprese in piccolo formato, che pensano che produttori e distributori possano trovare futuro solo recuperando competenza, vicinanza, sostenibilità e passione”. L’argomento proposto  è la  dimensione di impresa come fattore di competitività nel contesto italiano. In un recente post Eleonora  Graffione ha scritto: “queste settimane, in diversi convegni, ho sentito spesso dire che “piccolo è bello” è un illusione tutta italiana. Sempre più la dimensione diventa una discriminante nei rapporti tra Industria e Distribuzione, peccato che il Retail è fatto di tante micro imprese familiari, e se non prendiamo coscienza della realtà e parliamo solo per grandi numeri siamo ciechi di fronte a una verità”.

È così.  La “taglia” non necessariamente coincide con la dimensione competitiva di un’insegna nei territori dove è insediata. Né con la sua capacità di penetrazione. Pur apprezzando le multinazionali nelle quali ho sempre lavorato mi sono reso conto limitare l’analisi  alla  dimensione organizzativa in un contesto come il nostro può essere fuorviante.   L’esercito romano pagò a caro prezzo l’aver sottovalutato i sanniti, una popolazione che abitava in origine gli Appennini meridionali e furono necessarie tre guerre durissime per venirne a capo. La capacità di presidio di un territorio, il legame con i consumatori, le loro abitudini nella GDO sono concetti da valutare con cura. Lo stesso è successo alle multinazionali. Almeno fino all’arrivo di LIDL.

C’è, nel nostro Paese un evidente problema di taglia delle nostre imprese in tutti i settori merceologici che compongono l’intera filiera agroalimentare  ma la soluzione, per provare a superarla,  andrebbe trovata partendo dalla realtà. Non inventandosi scorciatoie teoriche o aspirazioni generiche  tutt’altro che praticabili. La dimensione, oltre ad un certo livello, tra le altre cose, non si raggiunge senza una struttura manageriale adeguata. E CEO, non imprenditori,  in grado di guidare un’insegna  della GDO (non un agglomerato di insegne, di franchisee o di cooperative e tolte ovviamente  le multinazionali) sopra i cinque miliardi di fatturato, in Italia,  non ce ne sono. Anzi, ce n’erano due: Francesco Pugliese e Sami Kahale. Entrambi, tra l’altro, nati professionalmente fuori dal comparto e ad oggi, non più in campo. Quindi, il problema è strutturale.

Oltre una certa soglia di insegna, normale in altri Paesi,  è molto difficile trovare una cultura manageriale  adeguata nel nostro Paese. Non è quindi solo un problema di imprenditori che non sarebbero in grado di crescere ma anche un’intera classe dirigente non  abituata a muoversi a certe dimensioni di fatturato in termini di visione, cultura e strategie di crescita. Nulla di male ma questa è la realtà. Imprenditori e manager sono in difficoltà a pensarsi fuori dal loro tradizionale perimetro di azione. Così come non sono spesso in grado di valutare le conseguenze delle loro “intuizioni” organizzative sul piano politico e sociale. Personaggi in  grado di tenere sulla corda qualsiasi competitor nazionale o estero si avventuri sul  loro terreno ma, al tempo stesso, “prigionieri” di quelle logiche. Leggi tutto “Grande distribuzione. Il futuro dell’insegna multi locale è nella condivisione”

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I danni del falso “Made in Italy” agroalimentare…

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La filiera  agroalimentare nazionale cresce. Le nostre esportazioni nel 2023 hanno toccato i 62 miliardi di euro. Restano però diversi ostacoli da superare. Essendo un Paese essenzialmente trasformatore, la bilancia commerciale della filiera italiana è ancora negativa. Inoltre l’Italia si attesta al quinto posto in Europa per valore delle esportazioni agroalimentari. Non va poi sottovalutato che il settore è composto per l’83% da piccole imprese, che contribuiscono solo all’11% dei ricavi del settore. A questo  occorre aggiungere un dato che fa riflettere sul potenziale a nostra disposizione e quindi sul futuro.

Il valore del Food&Beverage italiano potrebbe potenzialmente raddoppiare senza il cosiddetto “Italian Sounding”. I consumatori esteri hanno infatti acquistato 63 miliardi di prodotti tipici italiani “falsificati” che non provengono dal nostro Paese. Si tratta di un fenomeno diffuso maggiormente negli Stati Uniti, in Canada, in Australia, in America latina e in diversi altri mercati, inclusi quelli europei e fa riferimento all’uso di denominazioni, riferimenti geografici, immagini, combinazioni cromatiche e marchi che evocano l’Italia su etichette e confezioni di prodotti agroalimentari non italiani. Una sorta di falso Made in Italy soprattutto nel settore agroalimentare, che sfrutta la reputazione di ciò che si produce nel nostro Paese per commerciare prodotti che poco vi hanno a che fare. 

Come analizzato nel dettaglio da The European House-Ambrosetti. “L’Italian Sounding – ha evidenziato Benedetta Brioschi, partner TEHA – è competitivo grazie a prezzi mediamente inferiori del 57% rispetto ai prodotti originali. Negli Stati Uniti, ad esempio, il prezzo del Parmigiano può essere ridotto fino al 38%, quello del mascarpone fino al 50% e della pasta secca fino al 54%”. Ogni giorno nel mondo vengono acquistati o consumati in locali di ristorazione migliaia di prodotti alimentari e bevande italiane non originali. Sono imitazioni o addirittura prodotti contraffatti che rispondono alla grande domanda di cibo italiano che come confermato da recenti studi è la cucina più amata al mondo. Ragù (61,4% Italian Sounding vs 38,6% vero prodotto italiano), parmigiano (61,0% vs 39,0%) e aceto balsamico (60,5% vs 39,5%) sono i tre prodotti più presenti in versione “imitazione” sugli scaffali della grande distribuzione all’estero.

“Le regioni più colpite dal fenomeno – spiega Valerio De Molli – Managing Partner & CEO, The European House – Ambrosetti – sono quelle che concentrano la propria esportazione su prodotti ad alta intensità di Italian Sounding, come i prodotti a base di carne o i prodotti lattiero-caseari, così come verso i Paesi più sensibili al fenomeno (Giappone, Brasile e Germania)”. “La tutela del Made in Italy – continua De Molli – è una priorità e l’implementazione di nuovi regolamenti DOP e IGP a partire dal 2024 rappresenta un passo significativo in questa direzione.“L’Italian Sounding – conclude Valerio de Molli – si può contrastare attraverso iniziative economiche e industriali in sinergia con un cambiamento culturale soprattutto nella consapevolezza del consumatore estero.

Certamente è prioritario realizzare investimenti produttivi, ma anche comunicare con efficacia il “Made in Italy” con iniziative di educazione del consumatore. Da un lato  la riduzione delle barriere doganali e l’internazionalizzazione della filiera italiana della distribuzione possono essere fattori determinanti così come una forte disincentivazione all’indicazione fallace in etichetta, ma anche la creazione di ambasciatori del Made in Italy e l’adozione di tecnologie che permettano una precisa tracciabilità del prodotto”.

Se la contraffazione può essere legalmente impugnabile e sanzionabile, la stessa cosa non vale per i prodotti cosiddetti di Italian Sounding che si servono di denominazioni geografiche, immagini e marchi che richiamano all’Italia, inducendo il consumatore ad associare erroneamente l’imitazione al prodotto autentico italiano. Per citare alcuni esempi: Parmesan, che imita il Parmigiano Reggiano, Mozarella, che viene spacciata per mozzarella di bufala, Salsa Pomarola, venduta in argentina, Zottarella prodotta in Germania, e Spagheroni olandesi.

L’Italian Sounding spesso si è avvalso dell’esperienza e delle conoscenze produttive di emigranti italiani: è infatti maggiormente diffuso proprio nei Paesi che hanno rappresentato le tradizionali aree  di emigrazione e dove le comunità italiane sono più radicate. All’inizio, costruendo le aziende con le stesse produzioni realizzate in Italia da parte degli espatriati nei nuovi paesi; successivamente creando nuovi prodotti con marchi di fantasia che richiamano nomi italiani. In molti casi, i discendenti di emigrati italiani hanno semplicemente usato (o tuttora usano) il loro cognome italiano come un marchio per i prodotti che, di fatto, non hanno più alcuna relazione con quelli originali.

Bottiglie di vino di livello mediocre spacciate per Prosecco, olio taroccato e improbabili mozzarelle di bufala. Il web rischia poi di essere la nuova frontiera delle falsificazioni alimentari, dove domanda e offerta si incontrano e spesso si trovano fregature colossali con danni per la salute e l’economia sana. Le radici di questo scenario si possono individuare in diversi fattori, tra cui una notevole distanza geografica dall’Italia, differenze nelle abitudini alimentari e nella consapevolezza delle eccellenze Made in Italy, oltre a barriere normative e doganali. Inoltre, l’analisi  evidenzia che in 3 casi su 10 il consumatore straniero si orienta su una tipicità gastronomica italiana quando questa prevede una spesa più bassa, piuttosto che la garanzia della reale provenienza territoriale.

Tutto questo provoca conseguenze immaginabili anche sull’occupazione che Filiera Italia stima in 300mila posti di lavoro in meno. Affrontare il fenomeno è, dunque, prioritario. Secondo una stima elaborata da  Ismea e The European House – Ambrosetti su dati Istat l’Italian sounding potrebbe essere convertito, almeno parzialmente, in export effettivo in un lasso di tempo di soli undici anni, grazie all’effetto congiunto di una forte accelerazione degli investimenti da parte delle aziende, della capacità di rendere questi investimenti molto più produttivi e dallo sfruttamento efficace dei fondi destinati alla filiera agroalimentare da parte del PNRR.

A questo andrebbe aggiunta una campagna che affronti la scarsa conoscenza della distintività del nostro agroalimentare nel consumatore straniero, un intervento sulle barriere all’accesso di alcuni mercati, sulla limitata conoscenza  dei mercati di riferimento da parte delle piccole imprese italiane del comparto e sulle barriere di comunicazione tra queste e i consumatori di altri Paesi.

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Il futuro dell’online (e dell’offline) a livello mondiale. Una previsione al 2028

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Secondo il rapporto Forrester “Global Retail E-commerce Forecast 2024 to 2028”, le vendite al dettaglio online globali totali cresceranno dai 4,4 trilioni di dollari nel 2023 a 6,8 trilioni di dollari entro il 2028 a un tasso annuo di crescita composto, più comunemente noto come CAGR, dall’acronimo anglosassone Compounded Average Growth Rate, dell’8,9%. Sempre nel 2028, tuttavia, il 76% (o 21,9 trilioni di dollari) delle vendite al dettaglio globali avverrà ancora offline. Di conseguenza, i retailer devono continuare a investire in strategie omnicanale che forniscano un’esperienza di acquisto senza soluzione di continuità, sia online che offline, afferma lo studio di Forrester.  “La maturità e le opportunità di crescita dell’e-commerce variano notevolmente a seconda dell’area di riferimento. I retailer e i marchi devono quindi avere una conoscenza approfondita dei fattori chiave della crescita della vendita al dettaglio e dell’e-commerce nei loro mercati di riferimento  e adattare le loro strategie, per avere successo” ha dichiarato  Jitender Miglani, principal forecast analyst  di Forrester.

Nei paesi dell’Europa occidentale, tra cui Germania, Austria, Belgio, Danimarca, Spagna, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Norvegia, Paesi Bassi, Portogallo, Regno Unito, Svezia e Svizzera, le vendite sul Web dovrebbero quindi passare da 508 miliardi di dollari nel 2023 a 773 miliardi di dollari nel 2028, poco più di 700 miliardi di euro, con una penetrazione del commercio online che passa dal 15% al 20%. Il Regno Unito rimarrà il più grande mercato e-commerce, prevede ancora Forrester, seguito da Germania, Francia, Italia e Spagna.

Nell’Europa orientale, la penetrazione del commercio online è circa la metà rispetto all’Europa occidentale. Forrester prevede che questo canale di vendita nei cinque principali paesi dell’Europa orientale – Russia, Polonia, Repubblica Ceca, Romania e Ungheria – aumenterà da 72 miliardi di dollari nel 2023 a 126 miliardi di dollari nel 2028, con Russia e Polonia in testa a questa regione. Negli Stati Uniti, le vendite di e-commerce dovrebbero raggiungere 1,6 trilioni di dollari entro il 2028, più di un quarto (28%) del totale delle vendite al dettaglio statunitensi.

In America Latina, le vendite online nei sei principali paesi, Brasile, Messico, Argentina, Colombia, Perù e Cile, passeranno da 109 miliardi di dollari nel 2023 a 192 miliardi entro il 2028. Nell’area Asia-Pacifico, le vendite di e-commerce dei primi cinque paesi – vale a dire Cina, Corea del Sud, Giappone, India e Australia – dovrebbero aumentare da 2,200 miliardi di dollari nel 2023 a 3,200 miliardi di dollari nel 2028, con la Cina in testa alla regione. Si noti che la Cina e la Corea del Sud sono i primi due paesi al mondo in termini di penetrazione dell’e-commerce e ciascuno avrà una penetrazione dell’e-commerce di oltre il 40% entro il 2028!

Nei sei principali paesi del Sud-Est asiatico – Indonesia, Tailandia, Vietnam, Malesia, Filippine e Singapore – le vendite al dettaglio e-commerce hanno raggiunto i 93 miliardi di dollari nel 2023 e saliranno a 193 miliardi di dollari entro il 2028, raggiungendo il 17,4% delle vendite al dettaglio totali. L’Indonesia guida la regione nella penetrazione della vendita al dettaglio online, seguita da Malesia e Singapore. Le Filippine e il Vietnam registreranno un CAGR superiore al 20% nei prossimi cinque anni, superando gli altri paesi della regione.

Date le buone prospettive di crescita dell’e-commerce per i prossimi anni, non sorprende che i rivenditori online siano generalmente ottimisti nelle loro aspettative. Resta aperto il tema per i retailer prevalentemente offline degli investimenti omnichannel o degli accordi win win con i rivenditori specializzati nell’online.

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