Il Blog-Notes sul Lavoro, la Grande Distribuzione e i corpi intermedi

In linguaggio calcistico, Amazon è stata “immarcabile” per tutto il primo tempo della partita di un campionato tutt’altro che concluso. Ha dominato l’online e insidiato l’offline con la sua pattuglia di negozi fisici. Walmart in quella prima fase non ha toccato palla. Oggi le parti  si stanno  invertendo. Amazon sembra aver rallentato l’iniziativa nel retail USA decisa a riflettere bene prima di piazzare le prossime mosse. Ha ingaggiato un’ottima squadra esperta di negozi fisici e si prepara a rilanciare. Nel frattempo l’avversaria più importante ha replicato mettendo in campo tutta la sua forza.

Secondo  Panos Mourdoukoutas, in un recente intervento su Forbes, proprio  nell’omnichannel, Walmart starebbe assaporando  la sua rivincita su Amazon. Contando sulla forza e sulla numerica dei suoi negozi fisici e dopo anni di investimenti in tecnologia e capacità digitali, i risultati cominciano a vedersi. “C’è stato un tempo in cui la leadership di Walmart stava perdendo colpi. Amazon l’ha presa in contropiede, ha invaso il suo  spazio cambiando le regole del gioco e dando l’impressione ai concorrenti tradizionali, che l’online, anche nel food,  avrebbe prevalso in tempi brevi. C’è voluta la pandemia e le cautele degli investitori nel  post pandemia per rallentarne la marcia e consentire  così a Walmart di riprendere il campo” ha concluso il professor  Mourdoukoutas.  Il retailer ha investito cifre folli  per risalire la china. Ha ingaggiato i migliori talenti dello sviluppo software, ha acquisito capacità digitali per espandere la sua presenza nell’online e ha sviluppato la sua versione del programma Prime di Amazon. Inoltre, il gigante di Bentonville  ha lanciato Walmart Connect. Una piattaforma di pubblicità digitale che consente agli inserzionisti di accedere alle proprietà online di Walmart, incluso il suo sito web, l’app mobile e altri canali digitali, rivolti alla enorme base di clienti dell’azienda. 

Più recentemente, Walmart ha acquisito VIZIO HOLDING CORP per circa 2,3 miliardi di dollari per accelerare ulteriormente Walmart Connect negli Stati Uniti. L’acquisizione di VIZIO e del suo sistema operativo (OS) SmartCast consentirà a Walmart di connettersi e servire i suoi clienti in modi nuovi, tra cui la televisione innovativa,  l’intrattenimento domestico e le esperienze multimediali. Il retailer  “tradizionale” sta lentamente iniziando ad assomigliare alla start-up online che ha cercato di portare via il suo mercato. “Sì, Walmart sta iniziando ad assomigliare di più ad Amazon”, ha detto Michael Zakkour, un esperto di retai ed e-commerce, alla rivista online International Business Times. “Walmart ha trascorso gli ultimi cinque anni a ricostruirsi, da leader nei negozi fisici a leader nel suo campo  più rivenditore di e-commerce, in un ecosistema commerciale completo”.

Nel frattempo, Walmart sta capitalizzando la sua vasta rete di negozi fisici per cavalcare la nuova tendenza: omnichannel o unichannel che dir si voglia.  “È la fusione delle vendite online e offline e l’integrazione di tutti i canali e dei punti di contatto di scambio. Questo nuovo modello organizzativo  consente al retailer di interagire con i clienti in modo coerente e offrire esperienze rapide, personalizzate e convenienti, guidando in ultima analisi la soddisfazione, la fedeltà e la crescita del business. Ad esempio, i clienti di Walmart possono ordinare la merce online e ritirarla in un negozio  locale o farla spedire loro per la consegna in giornata. È qualcosa che manca ad Amazon, almeno in luoghi in cui non ha una presenza fisica o un magazzino. Leggi tutto “Destini incrociati. Walmart risponde ad Amazon..”

Inutile voltarsi indietro. Solo tra il 2012 e il 2023, in Italia, sono spariti oltre 111mila negozi al dettaglio (-20,2%, un’impresa attiva su cinque) e 24mila attività di commercio ambulante. La stessa GDO che aveva rappresentato lo spauracchio del piccolo commercio a partire dagli anni 70 del secolo scorso sta interpretando in termini dimensionali un modello di business  che, complessivamente,  inizia a intravedere il suo capolinea. Pochi si interrogano sul suo futuro. Sia l’incedere lento ma progressivo dell’online con la crescita dei discount che la proliferazione “selvaggia” dei punti vendita nei territori  segnalano che, la fase dove c’era spazio di crescita per tutti, indipendentemente dalla taglia e dalle risorse economiche e umane a disposizione,  si avvia al suo declino.

Sono due, a mio parere,  le domande cruciali che un piccolo imprenditore si trova oggi a dover rispondere. Innanzitutto se l’impresa che ha messo in piedi o ereditato dai suoi genitori e che è stata costruita in un certo modo debba andare avanti sempre così. Se il mantenerla e continuare a gestire avendo la stessa strategia, la stessa idea di fondo e la stesse intuizioni di chi lo ha preceduto anziché un vantaggio competitivo non rischi di trasformarsi piano piano  in un’ossessione etnocentrica. Le imprese sopravvissute o affermate, anche senza necessariamente crescere in doppia cifra, sono quelle dove le generazioni che le hanno ricevute in qualche modo le hanno reinterpretate attualizzandole. In altre parole se da “eredi”  si sono fatti, essi stessi,  “imprenditori”. L’impresa non basta replicarla uguale a sé stessa quando cambia il contesto intorno. Va necessariamente trasformata. La seconda  domanda è se, di fronte agli inevitabili passaggi generazionali  è più importante che sopravviva l’impresa oppure che ci continui a lavorare dentro la famiglia indipendentemente dalla capacità e dalle competenze che esprime. A queste due domande un imprenditore preoccupato del futuro della sua impresa non può sfuggire.

Il 99% del tessuto imprenditoriale italiano è rappresentato da PMI: un esercito di imprese che svolgono un’attività fondamentale per l’economia del nostro Paese. Il punto è come non perdere i vantaggi della dimensione senza subirne i limiti. Penso alla conoscenza del mercato di riferimento, alla flessibilità, al rapporto più stretto e personale con i clienti e con i collaboratori, che si traduce a sua volta in una maggiore fidelizzazione che facilita la personalizzazione dei servizi per soddisfare ogni esigenza e determina nei dipendenti un maggior coinvolgimento nella vita e  negli obiettivi dell’azienda. Creando però, alleanze e sinergie con altre realtà simili, si possono creare condizioni positive sia sui costi che sulla competitività ma soprattutto sulle prospettive future. Avere un partner permette di accedere a nuove risorse inclusi nuovi clienti, tecnologie e capitali. Creare una partnership con altre aziende consente di acquisire nuove conoscenze, condividere i rischi, mitigare le esposizione alle recessioni e ai cambiamenti imprevisti del mercato. La condivisione dei rischi economici e degli investimenti è un volano determinante per la crescita per le piccole insegne. Ciò consente anche  l’ingresso su nuovi mercati e il contatto con nuovi clienti.

Leggi tutto “Unire le forze per crescere. Il caso Decò Italia.”

Per Confcommercio si sta avvicinando la scadenza congressuale.  Un momento importante nel quale il Presidente Carlo Sangalli  deve annunciare cosa ha intenzione di  fare. Il quinquennio che si chiude scade nel 2025 e le grandi manovre interne sono in corso  con l’obiettivo, credo,  di garantire, in prima battuta,  la  sua riconferma (per acclamazione) nonostante al 31 di agosto compirà 87 anni.  Escludo che chiunque, con un minimo di buon senso, compreso il diretto interessato, possa ipotizzare la riconferma per l’intero prossimo mandato visto che, nel 2030,  il presidente raggiungerebbe i 92 anni.

Una sostituzione quindi inevitabile ma non certo facile per come è costruito il potere reale interno alla Confederazione di piazza Belli. Indipendentemente da come la si pensi sull’uomo, Carlo Sangalli, oggi, “è” la Confcommercio. L’ha presa in mano in un momento critico dopo la defenestrazione di Sergio Billé, l’ha gestita, attraverso il suo cerchio magico impedendo, di fatto,  l’emergere di possibili concorrenti in questi vent’anni e si è visto sbriciolare tra le mani, l’unico grande progetto politico in cui ha creduto e si è impegnato  (Rete Imprese Italia) che ne avrebbe consacrato la leadership politica alternativa a Confindustria. Ha navigato con grande cautela il passaggio dalla concertazione alla disintermediazione evitando toni fuori misura nei confronti della politica, vellicando il centro destra senza però  mettere in discussione esplicitamente l’autonomia della Confederazione, ed ha chiuso il cerchio ottenendo, quasi sul filo di lana, la “bollinatura” del Presidente della Repubblica con la sua presenza alla assemblea generale del 2024  dopo le note vicende che ne avevano in parte incrinato il prestigio pubblico.  Carlo Sangalli è nella condizione di decidere cosa fare in assoluta libertà essendo  circondato, da un consenso praticamente  “bulgaro”. Per questo resto convinto   che  punti ad una soluzione transitoria che lo veda protagonista e consenta alla Confederazione  di costruire, una successione morbida in tempi accettabili. 

Confcommercio tra l’altro non sta affatto meglio, sul piano delle adesioni associative nei territori, rispetto a cinque anni fa. Vive una contraddizione evidente tra le entrate economiche che restano sostanziose  grazie anche ai meccanismi legati alla bilateralità discendente dai contratti dei dirigenti e dei lavoratori dipendenti ma il numero delle aziende associate è ormai di molto inferiore a quelle da sempre dichiarate ufficialmente. Crisi piccoli esercizi a parte, le attività di servizi alle imprese nei territori, a causa delle semplificazioni sugli adempimenti fiscali e gestionali intervenuti,  si sono compresse e molte di queste associazioni territoriali dipendono economicamente dalla risorse provenienti dal centro.

Leggi tutto “Confcommercio. Si cambia? Si, no, forse…”

Il futuro è nelle concentrazioni e nelle alleanze. Non solo a livello nazionale. Kaufland la catena dedicata ai formati maggiori del gruppo Schwarz  era da tempo alla ricerca di una nuova collaborazione internazionale. Dal 1 gennaio 2025 entrerà in AgeCore l’alleanza europea fondata nel 2015 e che comprende attualmente Colruyt (Belgio), Coop (Svizzera), Conad (Italia) ed Eroski (Spagna). Kaufland punta a sviluppare sinergie per i suoi acquisti internazionali.

Nel comunicato emesso dalla sede di Neckarsum e pubblicato dalla Lebensmittel Zeitung: “L’orientamento strategico di Agecore e dei suoi soci permetterà a Kaufland di “rispondere ancora meglio alle sfide in un ambiente in rapida evoluzione: Oltre alla cooperazione a lungo termine con i fornitori, anche temi come la sostenibilità, la digitalizzazione, l’IA e l’importanza dei marchi saranno al centro del lavoro dell’alleanza”. Joerg Ossenberg-Engels, Chief Procurement International di Kaufland ha dichiarato: “Attraverso le strutture di acquisto degli altri soci di Agecore, che sono ideali per noi, aumenteremo  la nostra efficienza nel business del marchio a livello internazionale. Di conseguenza, Kaufland, entro la fine dell’anno abbandonerà l’impegno con l’European Marketing Distribution (EMD).

Secondo Lebensmittel Zeitung la pressione competitiva negli acquisti di Rewe (Coopernic, Eurelec che ha da poco associato anche Ahold Delaize) e Edeka (Everest e Epic partner) li aveva messi in affanno. Per quanto riguarda la manutenzione ordinaria dei Pdv in Germania sono cinque le filiali Kaufland messe in discussione già nel 2023 e che chiuderanno   tra il giugno di quest’anno  e marzo 2025. Secondo Heilbronner Stimme nel giugno 2024 hanno già chiuso  Siegen e Greiz. Seguiranno nel settembre 2024 Bochum-Ruhrpark. Nel 2025, a gennaio, chiuderà la filiale del Palais Vest a Recklinghausen e infine Dortmund-Mengede a marzo prossimo. Niente di straordinario rispetto al numero complessivo di punti vendita della catena.

“Con l’entrata di Kaufland, confermiamo la nostra volontà di stringere collaborazioni di lungo termine con i nostri partner-fornitori – ha dichiarato Dirk Depoorter, CEO di AgeCore – Nei prossimi anni tutti noi dovremo affrontare sfide impegnative. Per questo, vogliamo rafforzare ulteriormente la collaborazione ed elaborare soluzioni nuove, volte a incrementare la sostenibilità delle filiere alimentari, avanzare nel percorso di digitalizzazione, guidare l’impatto dell’intelligenza artificiale, ridefinire il ruolo dei brand e sviluppare piani di crescita adeguati, in un momento storico caratterizzato da inflazione e difficoltà economiche.”

Kaufland, è un’insegna della grande distribuzione internazionale, è parte del Gruppo Schwarz, uno dei principali retailer  in Germania e in Europa. Il gruppo, con le sue due insegne, Kaufland e Lidl, è, ormai da anni, il primo retailer del continente. Nel mondo è quarto, dopo Walmart, Amazon e Costco. Kaufland ha la propria sede a Neckarsulm, nel Baden-Württemberg, e offre un ampio assortimento di prodotti alimentari (90%) e di articoli dedicati alle varie esigenze della vita quotidiana. I suoi oltre 1.550 negozi sono frequentati ogni anno da più di 1,4 miliardi di clienti, in Germania e in altri sette paesi. La società è in costante crescita, e nel 2023 ha raggiunto un fatturato di 34,2 miliardi di euro. “Più di 350.000 collaboratori lavorano nei nostri 9.405 negozi Agecore, offrendo un’ampia gamma di prodotti, con l’obiettivo alla crescita delle nostre attività e di quelle dei fornitori. La convinzione di oggi e la sfida per il domani è che questi prodotti soddisfino le esigenze dei nostri 8,5 milioni di consumatori giornalieri”, conferma Dirk Depoorter. Leggi tutto “In Europa Conad è in ottima compagnia…”

Ci sono realtà della Grande Distribuzione che segnano il campo da gioco. L’eco di ciò che fanno esce dal solito cortile dove siamo un po’ tutti abituati a parlarci addosso. Conad è sicuramente una di queste. Leader del settore in Italia, con un fatturato di oltre 20 miliardi di euro, in crescita dell’8,11% rispetto all’esercizio precedente, con una quota di mercato di poco al di sopra del 15% sul totale della grande distribuzione italiana. Sul piano occupazionale al 31 dicembre 2023 gli occupati del Sistema Conad sono cresciuti passando dai 74.113 addetti del 2022 ai 77.820 del 2023, con un aumento del 5% rispetto all’anno precedente distribuito nelle 5 cooperative e gestiti dai  2100 soci che vi aderiscono. Conad è presente con 3.300 punti vendita in 1.600 Comuni e 107 province italiane.

Insieme a Esselunga, Coop Italia, Eurospin e Lidl formano il club  di aziende top class per il fatturato e le performance  (l’esclusivo over Five Billions Club). Il resto segue. Le decisioni che vengono assunte da queste insegne e da poche altre, le loro sperimentazioni, i loro investimenti e i loro comportamenti influenzano inevitabilmente a cascata tutto il comparto, e, di fatto,  ciò che succede, a monte e a valle della filiera. Restano le altre, multinazionali a parte,  con profili differenti. Ottime realtà regionali o multi regionali, consorziate in centrali o meno, con o senza franchisee in grado di tenere testa a chiunque nei loro perimetri ma più impegnate a mantenere  le proprie performance, like for like, che a provare ad  uscire, rischiando in proprio, dalla loro zona di comfort. 

Anche per questo  la presentazione del bilancio di sostenibilità del 2023 di Conad, diventa un elemento importante proprio per cercare di comprendere l’approccio su alcuni temi, la convinzione o meno che il comparto stesso assuma determinate priorità fuori dalle logiche di green washing e consolidi un percorso virtuoso che, oltre ai temi dell’innovazione tecnologica e organizzativa, metta al centro la sostenibilità ambientale del proprio agire, la condivisione delle iniziative con i rispettivi fornitori, il rispetto del lavoro nell’intera filiera e il rapporto con le comunità nelle quali ciascun loro punto vendita, opera e interagisce.

Il primo dato che emerge dal Rapporto è l’unità di intenti delle cinque cooperative che ne sorregge l’impianto e la serietà. Non sono certo superati i mal di pancia interni sulla gestione complessiva ma, dalla lettura, emergono valori condivisi, il senso di una  comunità in cammino, la condivisione di una responsabilità politica e sociale e una direzione di marcia assolutamente percepibili negli impegni e nelle azioni contenute nel documento presentato. Un passo in avanti. Dai dati emerge, dal punto di vista ambientale, come Conad abbia completato un ulteriore efficientamento delle proprie attività logistiche. A fronte di un aumento delle merci trasportate del 3,4%, le emissioni di co2 sono aumentate solo dell’1,4%, determinando una crescita dell’efficienza del 2,2%. Ciò è stato possibile grazie alla selezione di fornitori virtuosi per i servizi di trasporto, e grazie alla progressiva implementazione di Conad Logistics, modello unico in Italia basato sul trasporto franco fabbrica, che consente di ritirare la merce direttamente dai fornitori e gestire a livello centrale i trasporti verso i centri di distribuzione di Conad e delle cooperative associate. Leggi tutto “Conad. La Grande Distribuzione non è solo un insieme di supermercati…”

Questa operazione è una  forte  risposta tutta  europea all’espansione delle vendite on line e alla forza di penetrazione di realtà planetarie come Amazon nella vendita dell’elettronica di consumo. Singolare è la coincidenza con l’Amazon Prime Day 2024. Dimostra che la partita tra il gigante di Seattle e  i diversi settori con cui si misura quotidianamente è ancora aperta e si gioca sulla dimensione societaria e sulla costruzione della qualità del rapporto e del servizio con il cliente. Per questo la fusione tra Fnac Darty e Unieuro è un’operazione importante dopo l’acquisizione, l’ottobre scorso, di Mediamarkt Portugal.  Nasce quindi un leader europeo nella vendita di prodotti elettronici, elettrodomestici, prodotti e servizi editoriali nell’Europa occidentale e meridionale con oltre 10 miliardi di euro di fatturato, 30.000 dipendenti e più di 1.500 negozi.

Enrique Martinez, Amministratore Delegato di Fnac Darty, ha dichiarato: “Questo progetto rappresenta un’opportunità unica per il Gruppo Fnac Darty di perseguire la sua ambizione a lungo termine consolidando i propri mercati e rafforzando il proprio modello economico su scala europea. La nostra presenza geografica verrebbe notevolmente ampliata e potremo supportare Unieuro nella sua continua processo di digitalizzazione e trasformazione verso una maggiore attenzione ai  servizi, in linea con il nostro piano strategico Everyday”.

Everyday,  lanciato da FNAC Darty nel 2021 prevedeva tre obiettivi da realizzare entro il 2025. Innanzitutto oltre il 50% degli investimenti avrebbero dovuto essere dedicati al supporto della crescita digitale, in particolare alla modernizzazione e meccanizzazione della piattaforma logistica. E così sta avvenendo.  La consulenza e la digitalizzazione sono state potenziate a tutti i livelli: il Gruppo francese ha così investito nella formazione dei propri dipendenti su competenze, presenza sui social e risposte su misura per ogni cliente in negozio (ritiro dell’ordine, servizio post-vendita, esigenze di riparazione, ricerca specifica, ecc.). L’obiettivo del piano  era che almeno il 30% dei ricavi del Gruppo avrebbe dovuto essere  generato online entro il 2025, di cui la metà omnicanale grazie al comprovato successo di Click & Collect, che riflette la natura complementare di offline e online. Il secondo asse del piano prevedeva, in prospettiva,  l’offerta di prodotti sempre più sostenibili e con l’espansione del servizio di “seconda vita” dei prodotti e dell’opzione di restituzione di quelli  usati come parte di una strategia di economia circolare. Infine l’ambizione di Fnac Darty di diventare il fornitore leader di servizi di assistenza a domicilio, sotto forma di un servizio di riparazione in abbonamento, senza limiti né impegno, che prolunghi la durata di vita dei prodotti. Elementi indispensabili per tenere testa ad Amazon e non solo. Con il suo approccio innovativo al servizio e alla sostenibilità, il piano Everyday puntava e punta a rivoluzionare il mondo del commercio al dettaglio a vantaggio dei consumatori (e del pianeta), accelerando al contempo l’implementazione del modello omnicanale.

Leggi tutto “FNAC Darty punta a Unieuro. Nasce la risposta europea ad Amazon (e non solo)”

Global Optimism ha co-fondato The Climate Pledge con Amazon nel 2019. Oggi è composto da oltre 450 aziende che stanno lavorando insieme per produrre soluzioni pratiche per il clima. Le aziende Climate Pledge sono importanti marchi provenienti da quasi tutti i settori. L’ambizione è quella di raggiungere, insieme, zero emissioni di carbonio entro il 2040. Il Climate Pledge Fund, investirà in aziende che creano prodotti, servizi e tecnologie per proteggere il pianeta.

Lanciato in Europa nel 2020, il programma Climate Pledge Friendly punta ad aiutare i clienti a scoprire e acquistare prodotti più sostenibili. La Commissione Europea (CE) ha riconosciuto il programma Climate Pledge Friendly di Amazon come uno strumento per aumentare la visibilità di prodotti più sostenibili tra i milioni disponibili online. Attraverso le sue proposte “Empowering Consumers for the Green Transition” e le ultime proposte di “Green Claims”, l’UE sta cercando di combattere il greenwashing inasprendo le norme sulle indicazioni verdi e sui marchi di qualità ecologica.

La pubblicazione del rapporto sulla sostenibilità 2023 di Amazon è un  avvenimento importante perché conferma questa direzione di marcia. Alla sua uscita Tony Hoggett SVP worldwide grocery store Amazon ha scritto su LinkedIn: “Sappiamo che i progressi appariranno diversi ogni anno in questo viaggio verso la sostenibilità ambientale e, man mano che l’attività di Amazon si evolve e cresce, sappiamo anche che i nostri sforzi produrranno risultati diversi. Tuttavia, rimaniamo convinti che mentre inventiamo e progrediamo, faremo la nostra strada per soddisfare il nostro impegno per il clima”.

Dalla lettura del rapporto si evidenziano alcuni punti interessanti. Innanzitutto l’obiettivo di arrivare al 100% da energia rinnovabile nel 2030 nelle operazioni globali, compresi i data center, edifici aziendali, negozi di alimentari e centri di distribuzione è stato raggiunto con sette anni di anticipo, grazie a più di 500 progetti solari ed eolici a livello globale. Inoltre, Amazon dichiara di essere  stato il più grande acquirente aziendale di energia rinnovabile per quattro anni consecutivi, secondo Bloomberg NEF (società di ricerca che fornisce dati analisi e approfondimenti indipendenti). Nel 2023, Amazon ha ridotto l’impronta di carbonio del 3%. In poche parole il calo dell’intensità di carbonio (-13%) indica che crescita del business e delle emissioni non procedono più in parallelo come in passato. Leggi tutto “Amazon per la sostenibilità. Il rapporto 2023”

Comunicare iniziative, pomposamente definite   di  “sostenibilità” e impegnarsi a promuoverle e realizzarle a 360° nel tempo sono cose diverse. Soprattutto dove  la GDO ha spesso solo un ruolo di semplice “sollecitatore di sostenibilità” tra le filiere a monte e il consumatore finale. A volte, però,  sceglie di essere  protagonista e di fare la propria parte.  Il caso che condivido oggi è interessante e coinvolge il retailer Ahold Delhaize USA con i suoi marchi locali (Food Lion, Giant Food, The Giant Co., Hannaford e Stop & Shop). Il progetto nasce da una collaborazione con la società di snack Kellanova e Bartlett, uno dei principali esportatori statunitensi di grano e produttore di un’ampia gamma di farine.

L’accordo mira alla conservazione e al miglioramento del suolo, creando un approccio specifico per le colture, il clima e il terreno. Un progetto pilota “dal campo allo scaffale” per ridurre le emissioni lungo la catena del valore.  L’obiettivo di ridurre le emissioni di gas serra (GHG) dalla coltivazione/produzione  del grano lungo la filiera previsto  dal cosiddetto “scope 3” (le emissioni di gas a effetto serra che derivano dalle attività della catena del valore di un’azienda che non vengono svolte direttamente attraverso le sue operazioni. Suddivise in 15 categorie comprendono, ad esempio, le emissioni provenienti dai fornitori dell’azienda o quelle rilasciate attraverso l’uso dei suoi prodotti). 

Questo è il primo programma nel suo genere sia per Ahold Delhaize USA che per Kellanova. Il progetto si concentrerà sugli agricoltori che hanno già implementato pratiche agricole rigenerative. Il grano raccolto e macinato da queste fattorie verrà utilizzato insieme al grano coltivato in modo convenzionale per produrre gli iconici cracker Cheez-It® e Club® di Kellanova. Questi prodotti saranno venduti nei 2000 negozi del marchio locale di Ahold Delhaize USA dal 2025. Il programma unico – il primo del suo genere per Ahold Delhaize USA e Kellanova – prevede la collaborazione di parti interessate di tutta la catena di approvvigionamento – dal campo al mulino, dall’impianto di produzione allo scaffale – per sostenere economicamente gli agricoltori statunitensi riducendo al contempo le emissioni di gas serra.

“Il 95% delle emissioni di Ahold Delhaize USA risiedono nello Scope 3, il che rende questo programma  importante”, ha affermato Marc Stolzman, Chief Sustainability Officer di Ahold Delhaize USA. “Non solo ci aiuterà nella nostra corsa verso Net Zero, ma i dati ci aiuteranno a tracciare il nostro percorso futuro per le collaborazioni Scope 3” con tutti i nostri fornitori. “Le realtà di Ahold Delhaize USA si impegnano così a offrire prodotti alimentari più sostenibili e contemporaneamente  a creare un pianeta più sano”, ha affermato JJ Fleeman, CEO di Ahold Delhaize USA. Leggi tutto “La sfida della sostenibilità è un obiettivo di filiera. Il caso Ahold Delhaize USA”