Ventimila miliardi di dollari. È la cifra che il Kearney Consumer Institute mette in cima al suo ultimo rapporto sul consumatore del 2036, intitolato «The tyranny of too much»: la spesa globale che, secondo la società di consulenza, diventerà contendibile perché i consumatori smetteranno di comprare per inerzia. Su 75mila miliardi di spesa indirizzabile, circa un quarto sarebbe esposto, con uno scenario che va da 15 a 20mila. Kearney stessa avverte che sono stime e non previsioni puntuali, ed è giusto ricordarlo prima di farne un titolo.
Il dato che regge l’intero impianto è però un altro, più semplice. L’86 per cento dei 21.500 intervistati in venti paesi, Italia compresa, dice di badare più a ciò che funziona che al nome stampato sul prodotto. Il 69 per cento si fida più di un utente reale che di una fonte autorevole. E la fiducia nel marchio «che conosco e rispetto» scende, a seconda delle generazioni, tra il 51 e il 63 per cento. La tesi è che la fiducia si sta spostando da un modello fondato sulla fonte, sull’istituzione, sul brand, a uno fondato sull’esito: conta meno ciò che l’insegna promette e più ciò che il cliente verifica da sé.
La lettura facile, che molti commenti ripeteranno, è che sia una buona notizia per chi sa fare bene il prodotto e una cattiva per chi vive di marchio. Per la distribuzione penso che il ragionamento vada rovesciato. La GDO non vende soltanto marchi: vende un luogo in cui l’esito si verifica ogni giorno. Il pomodoro è buono o no, la fila c’è o non c’è, lo scaffale è pieno o vuoto, il prezzo alla cassa è quello dell’etichetta. In questo senso è sempre stata un’industria dell’esito. Il rapporto sostiene che molti acquisti ripetuti somigliano più a inerzia che a fedeltà, ed è un avvertimento per le insegne, ma anche una descrizione onesta di dove si è costruito il vantaggio competitivo: sul fatto che cambiare supermercato costa fatica.
Se l’inerzia si rompe, e l’intelligenza artificiale è indicata come uno dei fattori che la rompono, perché aiuta a scoprire alternative e a notare un cambio di formula o di approvvigionamento che il marchio avrebbe preferito non mettere in luce, a essere esposti per primi non sono necessariamente i grandi marchi industriali. Lo sono le insegne che non riescono a dimostrare, ogni giorno e in ogni punto vendita, che l’esito è lo stesso.
Poi c’è il tempo. Il rapporto stima che automazione e AI libereranno altri 80 minuti al giorno entro il 2036, dopo i circa 40 liberati nell’ultimo decennio da lavoro da remoto e consegne a domicilio. Ma aggiunge che finora quel tempo è stato riassorbito da più lavoro e più schermi: il 95 per cento degli intervistati dice di fare abitualmente più cose insieme. Ne discende, per gli autori, che vale di più chi toglie una decisione o restituisce un’ora che chi cattura un altro minuto di attenzione.
Il rapporto distingue anche tra il tempo che si libera a pezzetti e quello che arriva in blocchi lunghi. Con cinque o dieci minuti in più, il 93 per cento degli intervistati dice che andrebbe sui social e il 64 per cento scriverebbe o chiamerebbe un amico. Con due ore a disposizione il 95 per cento sceglierebbe intrattenimento, il 90 per cento starebbe con famiglia e amici, l’89 per cento si dedicherebbe a hobby e progetti creativi. Il tempo libero, insomma, non è tutto uguale, e sono i blocchi lunghi quelli che le persone cercano di proteggere per le relazioni. Per chi vende, la domanda è in quale dei due tipi di tempo si colloca la propria offerta.
E qui il rapporto dice, senza accorgersene, qualcosa di molto preciso sul nostro settore. La sua tesi di fondo è che l’accumularsi di scelta, comodità e personalizzazione ha scaricato sui consumatori il lavoro di verificare, coordinare, connettere. Ora, se c’è un settore che negli ultimi quindici anni ha trasferito lavoro sui clienti in modo letterale, è la distribuzione. Le casse self service, lo scan and go, il pagamento da smartphone, l’app al posto del volantino: ognuna di queste innovazioni ha tolto un’operazione a un dipendente e l’ha consegnata a chi fa la spesa. Kearney consiglia ai brand di restituire tempo con meno passaggi e meno decisioni. Le insegne, per anni, hanno fatto l’opposto e lo hanno chiamato servizio.
C’è poi un dato che per la spesa alimentare suona quasi come un verdetto. Tra le attività elencate nell’indagine, spesa e pianificazione dei pasti è quella in cui la quota di chi vuole fare da sé è la più alta, intorno al 65 per cento. Solo il 7 per cento circa accetterebbe che la tecnologia decida e acquisti al posto suo, mentre una persona su quattro vorrebbe un suggerimento. Il modello che si profila non è l’agente che riempie il carrello, ma il consigliere, e il consumatore vuole comunque almeno la sensazione di controllo. Chi racconta il commercio agentico come la fine del supermercato in quanto luogo dovrebbe leggere questa tabella con attenzione.
Una nota va dedicata a chi, nel 2036, avrà in mano il portafoglio. Il rapporto stima che i millennial guideranno la spesa complessiva, con circa 25mila miliardi, ma che la Generazione X conserverà la spesa pro capite più alta, quasi 17mila dollari l’anno, mentre la Generazione Z sarà la più numerosa. Aggiunge che la pressione sull’accessibilità economica resterà il vincolo dominante quasi ovunque, con una divaricazione crescente tra le fasce di reddito. Per un mercato come il nostro, che gli autori collocano tra quelli maturi e in invecchiamento, significa che la fiducia da conquistare non è solo quella dei giovani abituati a delegare agli agenti digitali. È quella di clienti con più reddito pro capite, più memoria e più abitudini da rompere, per i quali il prezzo continuerà a giudicare prima di ogni promessa.
Le raccomandazioni di Kearney sono cinque. La prima è ripensare l’organizzazione intorno all’esito invece che alla fonte, perché il valore del marchio rischia di passare da attivo di bilancio a costo operativo. La seconda è mettere il risultato nelle mani del cliente, con prova, assaggio, dimostrazione, garanzie e resi semplici. La terza è restituire tempo con interfacce e automazione che riducano decisioni e passaggi. La quarta è preservare lo spazio della scoperta, che per alcuni significa più contenuti e per altri un ritorno deliberato al negozio fisico. La quinta è creare valore comunitario, cioè una connessione umana diretta che gli algoritmi non sanno ancora replicare. Sono indicazioni scritte per qualunque brand di largo consumo e il rapporto non le declina per la distribuzione alimentare. Ma due di esse, la prova e il ritorno al fisico, descrivono ciò che un supermercato fa per mestiere.
Conviene naturalmente essere cauti su ciò che il rapporto è. È il prodotto di una società di consulenza, che sul riassetto organizzativo dei propri clienti ha un interesse commerciale evidente. Il campione, per ammissione degli autori, è sbilanciato verso millennial e Generazione Z. L’Italia è tra i venti paesi, con Germania, Francia, Polonia e Regno Unito, ma non c’è un solo dato per paese che si possa citare. Il test sulla capacità dell’AI di prevedere le risposte dei consumatori, che non supera il 60 per cento di accuratezza e peggiora sulle domande emotive e identitarie, è interessante, ma riguarda come si fa ricerca di mercato più che come si fa la spesa. Detto questo, la direzione è coerente con ciò che si vede tra le corsie: l’etichetta pesa meno, la prova pesa di più.
Resta una questione che il rapporto sfiora senza nominarla. Se la fiducia diventa fiducia nell’esito, e l’esito si vive in negozio, chi lo garantisce? Non il marchio, per definizione. Non l’algoritmo, che nel test fallisce proprio dove conta di più. Kearney parla di valore comunitario, di connessione umana diretta e di organizzazioni da ripensare nel modo in cui sono strutturate, misurate e governate. Tradotto per un’insegna: misurarsi su ciò che il cliente verifica, e non soltanto su traffico e vendite.
Così la domanda che lascio aperta è questa. Se per i prossimi dieci anni la fiducia dei clienti dipenderà da esiti verificabili e da un volto riconoscibile, le insegne sapranno farsi misurare su quelli? Perché i ventimila miliardi di cui parla Kearney non sono in mano a chi ha i migliori algoritmi di raccomandazione. Sono in mano a chi, il sabato mattina, riesce ancora a far dire a un cliente che qui le cose funzionano.
