Il supermercato Coop di via Autostrada a Bergamo ha abbassato le serrande dopo quattordici anni di attività. Al suo posto arriverà Iperal, il gruppo della grande distribuzione con sede in Valtellina. Coop Lombardia ha confermato la cessione come parte di un piano di riorganizzazione della rete commerciale, e ha garantito la continuità occupazionale per i 19 dipendenti, che passeranno sotto la nuova gestione. Nel comunicato, la cooperativa parla di un mercato “piuttosto complesso”, segnato da forte concorrenza, inflazione e crescita dei discount — la stessa lista di cause che accompagna, ormai da mesi, quasi ogni comunicato di chiusura del sistema Coop in Lombardia.
C’è però un particolare che la formula di rito non spiega, e che vale la pena isolare: chi subentra a Bergamo non è un discount. Se al posto della Coop di via Autostrada aprisse un Eurospin o un Lidl — come è già successo altrove nella stessa regione, per esempio a Sesto San Giovanni, dove Coop Lombardia ha ceduto un punto vendita proprio a Eurospin — la spiegazione sarebbe lineare: un formato a basso costo, senza servizio, con un modello industriale strutturalmente più economico, sottrae quota a un formato di supermercato pieno. È una dinamica che si osserva in tutta Europa da anni, e non chiama in causa la specificità cooperativa: chiamerebbe in causa il formato.A Bergamo, invece, arriva un altro ipermercato di prossimità, con reparti freschi serviti, un assortimento ampio, un posizionamento di prezzo nella stessa fascia — cioè, sostanzialmente, lo stesso tipo di offerta che la Coop stessa ha proposto per 14 anni.
Iperal è un’impresa familiare fondata nel 1986 a Castione Andevenno, in provincia di Sondrio, guidata dalla famiglia Tirelli: 56 punti vendita, quasi tutti in Lombardia. Nel 2025 ha chiuso con ricavi per 1,69 miliardi di euro, in crescita del 9,6%, un utile operativo di 124 milioni (+18%, margine al 7,2%) e un utile netto di 95,2 milioni, interamente destinato a riserva straordinaria. È oggi il secondo retailer lombardo per produttività a metro quadro — 13.891 euro, dietro solo a Esselunga — e ha una quota di mercato regionale del 7% pur essendo presente in appena otto delle undici province lombarde. Non è un’anomalia isolata: è, semplicemente, un concorrente che sta vincendo, sullo stesso terreno su cui Coop dice di voler competere.
Il confronto con i conti di Coop Lombardia è impietoso proprio perché avviene sullo stesso segmento di mercato. Il margine industriale della cooperativa è sceso dal 34,3% del 2019 al 31,7% del 2023, e secondo l’ultimo rapporto dell’area studi Mediobanca il margine operativo netto è già in territorio negativo — una condizione che accomuna Coop Lombardia ad altre grandi cooperative del sistema. A livello di gruppo nazionale, i conti restano in equilibrio solo grazie alla gestione finanziaria — in larga parte i dividendi di Unipol — mentre l’attività di vendita al dettaglio, presa da sola, produce un margine operativo lordo pari appena al 3% del fatturato, con il netto già in rosso. Non è quindi un problema di singolo punto vendita: è la fotografia di un modello che, nel confronto diretto con un operatore privato ben gestito sullo stesso terreno, perde sistematicamente terreno sui margini.
Qui si apre la domanda di fondo, ed è una domanda che ammette due risposte opposte, entrambe legittime. La prima possibilità è che il problema sia un tradimento del modello: se Coop avesse tenuto fede più rigidamente alla propria identità originaria — prezzo calmierato in modo strutturale, non promozionale; rapporto mutualistico reale con il socio, non trasformato in una carta fedeltà con sconti a scaffale; investimento sistematico nel presidio del territorio invece che nella razionalizzazione della rete — avrebbe conservato un vantaggio competitivo che nessun privato può replicare, perché nessun privato può permettersi di rinunciare strutturalmente al profitto. In questa lettura, il declino di Coop Lombardia sarebbe il costo di essersi “normalizzata”: aver rincorso logiche di mercato senza però avere i mezzi di un privato per vincerle, perdendo al contempo ciò che la rendeva diversa.
La seconda possibilità, che i dati di questo caso specifico sembrano supportare con più forza, è quasi opposta: il problema non è che Coop somigli troppo al modello Iperal — è che, nell’esperienza concreta di chi fa la spesa, oggi non offre nulla di sufficientemente distintivo da giustificare lo svantaggio strutturale di governance che porta con sé. Guardando a cosa resta oggi del vantaggio socio Coop in Lombardia, la sostanza è fatta soprattutto di sconti promozionali allo scaffale, raccolta punti, convenzioni assicurative e culturali — un impianto che, nella percezione di chi acquista, è difficilmente distinguibile da un qualsiasi programma fedeltà offerto da un’insegna privata. Il prestito sociale resta uno strumento reale e distintivo, ma parla a chi è già socio attivo, non entra nella decisione quotidiana su dove fare la spesa. Se il cliente medio, davanti allo scaffale, non percepisce più una differenza sostanziale tra il modello cooperativo e quello di un buon operatore familiare come Iperal — stessa fascia di prezzo, stessa qualità di servizio, stesso tipo di reparto fresco — allora sceglie semplicemente chi gli offre l’esperienza migliore a parità di percezione. E chi ha margini in crescita può reinvestire in negozi, assortimento, personale, mentre chi ha margini in erosione strutturale fatica a farlo, in un circolo vizioso che si autoalimenta.
In questa seconda lettura, il vero rischio per Coop è che se si allontana troppo dal proprio modello distintivo porta con sé solo i limiti e le rigidità originari senza offrire nulla di diverso dal privato. E nemmeno gli assomiglia perché non può. Al massimo tende ad assomigliarli ma non sarà mai abbastanza. Non è la presenza di una copia del privato a interessare il cliente — è che, tra un originale ben gestito e una versione meno performante dello stesso identico prodotto, il cliente sceglie l’originale. Se il vantaggio distintivo cooperativo si è ridotto a una carta fedeltà rinominata “socio”, il confronto smette di essere tra due modelli diversi e diventa un confronto tra due gestori dello stesso modello — ed è un confronto che, a Bergamo come altrove in Lombardia, Coop sta perdendo.
Il caso di via Autostrada lo dimostra con una chiarezza perché va oltre la singola cessione: limitarsi a rincorrere il modello privato senza produrre per il cliente un valore aggiunto percepibile è, semplicemente, una strategia perdente. Dopo quattordici anni di attività, la cooperativa alza bandiera bianca proprio nel segmento e nel territorio in cui avrebbe dovuto giocare la propria partita migliore — prossimità, radicamento, fiducia di lungo periodo. Non l’ha persa contro un discount che competeva su un terreno diverso. L’ha persa contro un concorrente che gioca esattamente la stessa partita, e la gioca meglio.
Ma la risposta a questa sconfitta locale non può essere, a sua volta, locale. Non basta ottimizzare la singola rete commerciale, chiudere i punti vendita meno performanti, cedere a chi offre le migliori condizioni di continuità occupazionale — per quanto responsabile sia, come rivendica giustamente Coop Lombardia, questo tipo di gestione dell’uscita. Il problema che il caso di Bergamo mette a nudo è un problema di sistema complessivo, e riguarda una domanda molto più scomoda di qualunque piano di riorganizzazione della rete: cosa è Coop, oggi, per chi ci fa la spesa fuori dai territori d’elezione? Se la risposta che il socio-cliente percepisce nello scaffale è “un supermercato come un altro, con una carta fedeltà in più”, il sistema cooperativo ha perso la propria ragione distintiva ben prima di perdere un singolo punto vendita a Bergamo — e nessuna riorganizzazione della rete fisica potrà correggere una crisi che è, prima di tutto, di identità e riconoscibilità.
