Aldi e Lidl nascono dallo stesso modello — il discount tedesco, riduzione brutale dell’assortimento, private label, prezzi imbattibili — ma hanno seguito traiettorie divergenti. Oggi, in Italia, quella divergenza è leggibile con precisione chirurgica. E la nomina di Massimiliano Silvestri al vertice di Aldi Italia è il segnale più eloquente di quanto il divario si sia, nel tempo, allargato.
Lidl nasce copiando Aldi. Non è una metafora: nel 1973, Dieter Schwarz aprì il primo negozio Lidl replicando esplicitamente il modello inventato dai fratelli Albrecht — assortimento ridotto, nessun nome di marca, massima efficienza operativa. Aldi era già consolidata in Germania da vent’anni. Aveva inventato il discount moderno.
Oggi i numeri raccontano una storia diversa. Lidl ha generato 132,1 miliardi di euro di fatturato nei propri punti vendita nel 2024, con una crescita del 5,3% anno su anno. Aldi — Nord e Süd insieme — ha raggiunto 112 miliardi di euro di fatturato nel suo anno record, con una crescita dell’8,7%. La distanza è di oltre 20 miliardi. E si allarga ogni anno.
Il sorpasso non è recente. È strutturale. Ed è il risultato di scelte strategiche divergenti prese negli anni Novanta e Duemila, che in Italia si manifestano nella loro forma più estrema.
Lidl Italia ha raggiunto il 6% del mercato GDO, con 780 punti vendita, 12 piattaforme logistiche e oltre 22.000 dipendenti. Ha investito 3,5 miliardi di euro negli ultimi dieci anni, di cui 2,1 miliardi negli ultimi cinque. Ha un piano da 1,5 miliardi per 150 nuovi store nel triennio 2025-2028, con l’obiettivo di 1.000 punti vendita entro il 2030.
Aldi è attiva in Italia dal 2018 e conta oggi circa 200 punti vendita in sei regioni del Nord, con oltre 3.700 collaboratori. Mantiene da cinque anni un tasso di crescita del fatturato superiore al 30% annuo — una crescita percentuale impressionante, ma che parte da una base talmente bassa da rendere il dato quasi irrilevante sul piano competitivo. Il rapporto di rete è di 1 a 4: 200 negozi contro 800. Con una differenza di trent’anni di presenza sul mercato italiano — Lidl è arrivata nel 1992, Aldi nel 2018. Una generazione di consumatori ha imparato a comprare “alla Lidl” prima che Aldi aprisse il suo primo negozio in Italia.
Il gap non si spiega solo con la differenza di anni di presenza. Ci sono ragioni più profonde.
1. L’entrata tardiva e gli errori di posizionamento
Aldi ha scelto di entrare in Italia nel 2018 — quasi trent’anni dopo Lidl — quando il mercato discount italiano era già strutturato, con player radicati (Lidl, Eurospin, MD, Penny) e consumatori con abitudini consolidate. Gli errori iniziali di assortimento e di location hanno richiesto tempo per essere corretti e hanno rallentato il radicamento.
La scelta geografica è stata ulteriormente penalizzante: concentrarsi esclusivamente nel Nord Italia ha limitato il bacino potenziale e ha concentrato la competizione proprio dove Lidl è più forte e radicata. In Nord Italia, dove opera esclusivamente Aldi, la pressione competitiva è al suo massimo.
2. Il modello operativo più rigido
Aldi ha storicamente mantenuto un assortimento ancora più ridotto di Lidl — meno referenze, meno rotazione, meno non-food promozionale. In Germania questa purezza funziona: il consumatore tedesco ha una familiarità decennale con il modello. In Italia, dove la spesa alimentare è culturalmente più articolata e il consumatore ha aspettative più alte sull’ampiezza dell’offerta, il modello ultrabasic ha mostrato limiti. Nella classifica Altroconsumo 2025 dei supermercati più convenienti, Aldi si piazza seconda dopo Eurospin, con Lidl al terzo posto ex aequo con In’s Mercato — sul prezzo puro Aldi è leggermente più conveniente, ma non abbastanza da compensare il minor assortimento e la minor capillarità.
3. La struttura duale: Aldi Nord e Aldi Süd
Aldi Italia è parte di Aldi Süd — una delle due entità in cui la famiglia Albrecht ha diviso il gruppo negli anni Sessanta, dopo una leggendaria disputa familiare. Aldi Nord e Aldi Süd operano in paesi diversi, con modelli leggermente diversi, senza condivisione di acquisti né di infrastruttura. Sul mercato tedesco le due catene stanno rafforzando la collaborazione reciproca per ragioni di efficienza, pur mantenendo l’indipendenza formale. Questa divisione è un handicap strutturale rispetto alla centralizzazione totale del Gruppo Schwarz.
Il 12 dicembre 2025, Aldi Italia ha annunciato la nomina di Massimiliano Silvestri come Country Managing Director, con ingresso previsto dal 1° novembre 2026. Silvestri era stato CEO e presidente di Lidl Italia, ruolo che ha ricoperto dopo 24 anni in Lidl, con esperienze in Germania, Spagna, Portogallo e Italia. Uno dei top manager migliori che abbiamo in Italia.
È la mossa più clamorosa nel retail discount italiano degli ultimi anni. E va letta su più livelli.
Sul piano del know-how, Silvestri porta ad Aldi esattamente ciò che le manca: la conoscenza profonda del mercato italiano, costruita in decenni di sviluppo della rete Lidl. Sa dove aprire, cosa assortire, come comunicare con il consumatore italiano. Ha guidato Lidl Italia al 6% del mercato GDO, supervisionando un piano di investimenti da 3,5 miliardi in dieci anni. È l’uomo che ha trasformato Lidl da discount percepito come “tedesco ed economico” a insegna radicata nel territorio italiano, con oltre l’80% di produzione italiana a marchio proprio.
Sul piano simbolico, la nomina è un segnale inequivocabile che Aldi riconosce il proprio ritardo — e che il modo più rapido per colmarlo è acquisire il top manager che lo ha prodotto nel competitor (e qualche suo collaboratore importante). Non è una mossa di forza. È una mossa di recupero. Necessaria, ma non sufficiente. Per fare un esempio, Lidl negli USA è al quinto amministratore delegato da quando ha aperto i suoi primi negozi nel 2017: senza il leader giusto non si va da nessuna parte. Ma la leadership da sola non basta.
La nomina arriva in un momento in cui Aldi aveva chiuso da poco 5 punti vendita (primavera 2025), tra Lombardia e Veneto — una razionalizzazione della rete prima di ripartire, il classico segnale di una fase di transizione strategica. Personalmente ho grande stima di Massimiliano Silvestri, ed è proprio per questo che riconosco la difficoltà delle sfide strutturali che lo attendono. E non si risolvono con la sola competenza manageriale.
Il vantaggio di Lidl non è solo la rete di 780 negozi. È il sistema che ci sta dietro: Schwarz Produktion che produce le private label, Lidl Plus che fidelizza digitalmente, il marketplace Kaufland che estende il sistema online, STACKIT che gestisce i dati. Lidl ha la forza economica per aprire negozi anche in location premium, nei centri urbani, mentre Aldi ha storicamente privilegiato le periferie e le zone a basso costo di insediamento. Cambiare questa logica richiede capitali e tempo.
Quello che Silvestri può fare con realismo è accelerare la razionalizzazione della rete — chiudere i negozi in location sbagliate e aprire in quelle giuste — e ottimizzare l’assortimento per il consumatore italiano. Gestire, se ne capiterà l’occasione, qualche acquisizione. È esattamente il lavoro che ha fatto in Lidl, dove però la base era più solida. In Aldi parte da 200 negozi, tutti al Nord, con un brand ancora poco riconoscibile al Centro-Sud.
La domanda vera non è se Silvestri potrà colmare il gap con Lidl in Italia. Non potrà farlo in tempi brevi, e probabilmente non è nemmeno quello l’obiettivo concordato. La domanda è se riuscirà a trasformare Aldi Italia da operatore regionale di nicchia in competitor nazionale credibile — un processo che richiede almeno un decennio di investimenti costanti ( o acquisizioni comunque da integrare). Potrà però contare sull’appoggio di Jason Hart, il COO di Aldi Süd che negli USA ha fatto molto bene. L’Italia ha però le sue specificità difficili da far comprendere alla casa madre e affrontare sul terreno come mi ha sempre sottolineato proprio Silvestri.
Globalmente, la differenza strategica fondamentale rimane quella dell’ecosistema. Lidl è parte di un gruppo che investe 9,6 miliardi di euro l’anno, con un data center da 11 miliardi, un marketplace in espansione europea, una divisione produttiva integrata. Aldi — pur con un fatturato di 112 miliardi combinati tra Nord e Süd — è strutturalmente più frammentata, più lenta nell’innovazione digitale, più dipendente dal modello brick-and-mortar tradizionale.
La nomina di Silvestri in Aldi Italia è la conferma più eloquente di questa asimmetria: quando non riesci a replicare internamente il vantaggio competitivo del concorrente, cerchi di acquisirne il principale artefice.
Aldi ha i capitali per competere. Ha un brand globale riconoscibile. Ha un modello operativo che funziona in decine di paesi. E ora ha, nella persona di Silvestri, il manager che meglio conosce il terreno italiano.
Quello che non ha è il tempo. Trent’anni di radicamento di Lidl nel mercato italiano non si azzerano in pochi anni. E LIDL si è strutturata sul piano manageriale e organizzativo per reagire. Può solo farsi del male da sola se commette errori gravi. E poi anche il mercato si muove: Action sta aprendo decine di negozi in Italia, la pressione cinese sul non-food si intensifica, il consumatore italiano evolve. Lo spazio per un terzo grande discount tedesco c’è — ma è più stretto di quanto fosse nel 2018, quando Aldi è entrata. Eurospin Penny e MD se non succederà altro, vanno per la loro strada.
La vera scommessa di Silvestri non è battere Lidl. È costruire in Italia ciò che Aldi non ha ancora: un’identità di marca riconoscibile, una rete capillare, e la reputazione di un’alternativa credibile — non solo per i consumatori del Nord, ma per un paese intero.
