Ho trovato interessante l’articolo su Repubblica (leggi qui ) e la riflessione proposta su LinkedIn da Cristina Lazzati a commento del profilo offerto dal report di McKinsey: “The CEO’s role as chief storyteller”. Mi ha fatto ritornare sulla mia esperienza personale e professionale a fianco di una dozzina di CEO di cinque nazionalità diverse, dell’Industria e della Grande Distribuzione. A cui aggiungo per completezza almeno una ventina di top manager che, pur non essendo CEO, influenzavano, per la loro posizione, nell’Head Quarter delle multinazionali di riferimento, vita e decisioni dei CEO a capo del Paese.
Come DHR ho accompagnato diversi di loro sia nella fase di crescita che di declino. Non di tutti conservo un buon giudizio. Ego fuori controllo, scarsa visione del contesto sociale e politico del Paese, rapporti familiari spesso in crisi che si riflettevano sul lavoro, insufficiente capacità di ascolto. Difficile portarli a sintesi per definire un prototipo perfetto di CEO in grado di funzionare ovunque. Ho già scritto non esistono top manager adatti a tutte le stagioni di un’azienda. Condivido però, se stiamo nel solco proposto, la caratteristica principale è proprio la capacità o meno di coinvolgere e quindi di saper dare un senso condiviso alla direzione di marcia.
Non ho elementi di conoscenza diretta per parlare dei CEO top a cui in genere si fa riferimento. La letteratura ne parla generalmente bene e ne prendo atto. Ne aggiungo due fuori quota come Marisa Bellisario e in Danone, Antoine Riboud. La prima la ricordo a capo della ristrutturazione Italtel (allora 30 mila addetti) e nella sua trasformazione in una moderna azienda elettronica. Il secondo per la sua visione dell’impresa e del lavoro. Entrambi eccezionali. Personalmente dedico tempo e attenzione alle lettere ai collaboratori o agli azionisti che alcuni di alcuni di questi grandi CEO propongono ogni anno. Conosco, dal mio punto di osservazione, il grande lavoro di preparazione e di scelta della parole (da dire e da non dire) che c’è dietro.
Cristina ha ragione quando sottolinea: “Il potere del racconto è anche una responsabilità. Perché ogni parola pubblica del Ceo, oggi più che mai, viene analizzata, amplificata, interpretata. La reputazione si costruisce nel tempo ma si gioca in tempo reale; e ogni dichiarazione può rafforzarla o indebolirla, a seconda del contesto e della coerenza. La vera differenza, allora, non la fa la retorica: la fa la congruenza. Se il racconto del Ceo è allineato con le scelte dell’azienda, diventa credibile; se è un’operazione di facciata, si ritorce contro. Per questo McKinsey insiste sul ruolo del Ceo anche come “campione culturale”: una figura che non solo parla ma incarna; che usa il linguaggio per fare cultura interna, oltre che posizionamento esterno”.
Trovo assolutamente centrato citare, come ha fatto Cristina, come esempio del comparto GDO, Francesco Pugliese, ex CEO Conad. Forse l’ultimo (e l’unico) grande CEO, non imprenditore, della generazione manageriale che ha costruito la GDO italiana che resta, multinazionali a parte, una lunga storia essenzialmente di grandi imprenditori. Oggi c’è in campo una nuova leva di imprenditori che ha il compito di raccoglierne il testimone. Ci sono ovviamente altri top manager di ottimo livello ma nessuno, a mio parere, è riuscito ad ottenere risultati dello stesso livello interpretando il ruolo con personalità e autonomia come ha saputo fare Pugliese. Mi confronto spesso con CEO e DG sulle traiettorie e sulle problematiche del comparto. Con lui ho avuto un personale e continuo scambio di riflessioni durante e dopo l’operazione di acquisizione di Auchan che mi hanno consentito di comprendere a fondo la qualità della persona, il suo valore professionale, i dubbi che lo attraversavano nei passaggi chiave ma anche la consapevolezza delle conseguenze delle decisioni che ha dovuto assumere spesso in totale solitudine. E la mia stima va ben oltre i giudizi superficiali. E pure oltre i fatti che gli sono stati contestati successivamente che mi hanno personalmente sorpreso. E questo senza nulla togliere alla professionalità e alla stima nei confronti di chi è venuto dopo di lui. Sono però contento della citazione di Cristina perché ha saputo non fermarsi alle logiche, tipiche del comparto, che consiglierebbero di soprassedere a giudizi positivi postumi una volta che un top manager esce dal giro. Io credo che, al contrario, vada mantenuta sempre una coerenza di giudizio.
Fuori dal comparto e dalle multinazionali di settore che non cito, apprezzo la trasparenza e la capacità di innovazione di Monica Poggio AD di Bayer Italia, la visione di Roberto Cingolani (Leonardo), stimo Mariangela Marseglia (ex Amazon italia) e Andrea Bonomi (investindustrial) se non altro per doversi gestire in CDA il leader degli affabulatori nostrani, Oscar Farinetti. Se poi volessimo calare nel concreto dovremmo attenerci all’osservatorio permanente (Top Manager Reputation) sui top manager italiani con la migliore reputazione online. Il progetto ideato da Reputation Manager®, la società di riferimento in Italia per l’analisi e la gestione della reputazione online di aziende, brand, istituzioni e figure di rilievo pubblico. Fondata nel 2004 da Andrea Barchiesi, uno dei massimi esperti di analisi e gestione della reputazione digitale in Italia.
Dal 2013 misura in modo scientifico i profili proposti. Oggi scopriamo che ai vari Jamie Dimon (JPMorgan Chase) o Larry Fink (BlackRock), Andy Jassy (Amazon), Doug McMillon, (Walmart Inc), il nostro Paese mette in campo: Piersilvio Berlusconi (Mediaset), Claudio Descalzi (Eni), Carlo Messina (Intesa SanPaolo), Renato Mazzoncini (A2A), Andrea Orcel (UniCredit). Nel Food&Retail, Cristina Scocchia (Illy Caffè), Giovanni Ferrero (Ferrero), Oscar Farinetti (Gran Tour Italia), Francesco Mutti (Mutti), Maura Latini (Coop Italia). Se rispondono o meno ai criteri proposti da McKinsey non sono in grado di giudicare. Credo però che ciascuno di questi personaggi in qualche modo corrisponda al profilo ideale del comunicatore.
Ha ragione Cristina quando rilancia ciò che afferma McKinsey: “L’amministratore delegato, deve assumersi il compito di guidare l’organizzazione non solo con i numeri, ma con le parole; non solo con le decisioni, ma con la narrazione. Perché le imprese, oggi, non sono più torri d’avorio; sono sistemi aperti, connessi, esposti. I loro leader sono chiamati a parlare a pubblici molteplici e spesso in tensione: azionisti e dipendenti, istituzioni e consumatori, comunità e opinionisti. In questo contesto, il Ceo deve diventare un narratore-in-capo; colui o colei che tiene insieme i pezzi e dà coerenza alla storia dell’azienda”. E questo non vale solo per i CEO top, di cui parlano classifiche e media con una certa frequenza. Vale per tutti i manager che hanno la responsabilità di guidare e ingaggiare i collaboratori che vengono loro affidati.
