In Svezia, Norvegia e Danimarca l’ipermercato non è mai esistito come categoria dominante. Il paesaggio distributivo nordico si è storicamente strutturato attorno a supermercati di dimensioni contenute e discount capillari – ICA e Willys in Svezia, Coop e Rema in Norvegia, Salling Group in Danimarca – con formati ibridi come gli ICA Maxi svedesi che restano un’eccezione minoritaria, non un pilastro del sistema come lo sono stati per decenni Carrefour in Francia o gli ipermercati di ogni insegna in Italia. La ragione non è solo demografica – popolazioni piccole e disperse rendono meno conveniente il modello a grandissima superficie – ma anche culturale: la tradizione nordica di consumo, meno orientata al risparmio di scala e più alla prossimità e alla qualità percepita, non ha mai prodotto la domanda di destinazione settimanale che ha alimentato l’ipermercato nell’Europa mediterranea e in Francia. Il Nord Europa non sta vivendo alcuna crisi del formato: semplicemente non l’ha mai adottato su larga scala, ed è arrivato da tempo a quella configurazione di prossimità e discount che il resto del continente sta faticosamente cercando di replicare oggi.
È in questa cornice europea, fatta di traiettorie che non si somigliano quasi mai, che va letto il percorso di Christophe Rabatel, che ha lasciato l’Italia dopo cinque anni da amministratore delegato di Carrefour Italia ed è tornato in Francia con un incarico che, letto in controluce, dice più di qualsiasi comunicato stampa: direttore degli ipermercati di Carrefour Francia, una rete di 307 punti vendita che il gruppo di Alexandre Bompard considera ancora centrale nella propria strategia. Il post LinkedIn con cui Rabatel racconta la “Hyper 2026 Convention” al Carrefour Show – store manager, partner in franchising, l’entusiasmo di chi crede in un rilancio – arriva in un momento in cui il formato ipermercato in Europa si sta biforcando in traiettorie opposte, e il fatto che a guidare una di queste traiettorie sia proprio il manager che in Italia ha gestito la razionalizzazione della rete Carrefour, tra cessioni in franchising e chiusure, non è un dettaglio. È il cuore della sua missione anche in Francia.
Il punto di partenza del ragionamento di Rabatel è uno studio Ifop: il 63% dei francesi frequenta l’ipermercato almeno una volta al mese, il 36% almeno una volta a settimana. Su questa base l’ex CEO di Carrefour Italia costruisce una narrativa di rilancio che passa per tre leve – esperienza di negozio reinventata, sinergia tra store integrati e franchising, tecnologia (intelligenza artificiale e Vusion per l’etichettatura elettronica che consente la modifica automatica dei prezzi, la riduzione degli errori manuali e l’accesso in tempo reale a informazioni e promozioni) – e che culmina in uno slogan ambizioso: l’ipermercato di domani non sarà solo utile, sarà desiderabile. È un linguaggio da rilancio, non da gestione dell’esistente. E in questo sta la prima cosa che merita attenzione: chi in Italia ha guidato con freddezza contabile la cessione di ipermercati in franchising e la razionalizzazione della rete, in Francia parla di conquista, di brand da rivelare, di campo di battaglia da reinventare. Non è contraddizione: sono mercati diversi, in fasi diverse del ciclo.
Perché la Francia di Rabatel non è l’Italia che ha lasciato. È soprattutto il contesto Auchan a rendere la scelta di Carrefour ancora più significativa. Mentre Rabatel rilancia gli iper di Bompard, la famiglia Mulliez sta smontando pezzo per pezzo l’impero che ha costruito in sessant’anni: cessione di circa 300 supermercati francesi a Intermarché entro fine 2026, un piano – ribattezzato Cap 8.000 – che riduce del 25% la superficie di 65 dei 119 ipermercati transalpini, portando il tetto a 8.000 metri quadrati. Il caso simbolico è l’Auchan de la Valentine a Marsiglia, passato da 14.700 a 8.500 metri quadrati, con Biofrais e Lidl a occupare gli spazi liberati. Le prime evidenze non sono incoraggianti: a Bordeaux-Lac, dopo lavori per 10 milioni di euro e riduzione di superficie, le vendite di dicembre sono calate del 10%. Il CEO di Auchan Retail, Guillaume Darrasse, ha comunque rivendicato la scelta: puntare sugli ipermercati perché nove clienti su dieci in Francia continuano a frequentarli. È lo stesso identico dato di partenza di Rabatel – la fedeltà francese al grande formato – letto però in due modi diversi: Auchan lo interpreta come giustificazione per rimpicciolire e concentrarsi; Carrefour come base per investire e reinventare.
Il paradosso è che entrambi i gruppi partono dalla medesima premessa – i francesi amano ancora l’ipermercato – e arrivano a due strategie quasi opposte. Auchan riduce le superfici e cede il fianco supermercato agli specialisti del discount alimentare; Carrefour, con Rabatel, punta a rendere l’esperienza in store più memorabile senza toccare, (per ora), il perimetro fisico della rete. La divergenza si spiega solo in parte con la diversa salute finanziaria dei due gruppi – Auchan reduce da una crisi che ha richiesto due ricapitalizzazioni della famiglia Mulliez, Carrefour più solido ma anch’esso in fase di revisione del portafoglio internazionale. Il resto della spiegazione sta nella scommessa implicita di ciascun gruppo su cosa voglia davvero il cliente dell’ipermercato del 2026: superficie ridotta e prezzi aggressivi per Auchan, esperienza e ampiezza assortimentale per Carrefour.
In Spagna, terzo grande mercato dell’ipermercato europeo, Alcampo – filiale storica di Auchan – ha chiuso nel 2025 venticinque grandi superfici con la perdita di oltre 700 posti di lavoro, ma nel 2026 ha varato in parallelo un piano da oltre 52 milioni di euro per rinnovarne altre 26. È la stessa azienda che chiude e che investe: la fotografia di un modello che seleziona, chiudendo ciò che non è più recuperabile e rilanciando ciò che ha ancora un bacino d’utenza solido. Un approccio meno ideologico rispetto sia al ridimensionamento sistematico di Auchan Francia sia al rilancio dichiarato di Carrefour Francia.
L’Italia, dove Rabatel ha da pochi mesi chiuso il suo capitolo, offre lo specchio più netto della biforcazione europea. Da un lato la crisi che ha colpito Carrefour (uscita completa dal mercato, ceduta a NewPrinces di Angelo Mastrolia), Bennet, Panorama e in parte gli ex Auchan confluiti in Conad: cinque insegne che nel biennio 2025-2026 riducono superfici, chiudono punti vendita, tagliano personale, nel tramonto di quello che alcuni osservatori definiscono il modello anni Novanta. Dall’altro lato, il caso di segno opposto: il Gruppo Tosano, che nel 2025 ha chiuso a 1,66 miliardi di euro di fatturato (+10%) e ha appena inaugurato l’11 giugno 2026 il nuovo Iper Tosano a Le Porte di Milano, Cesano Boscone – proprio dove Auchan si era ritirato nel 2020 in una delle disfatte più clamorose di un retailer straniero in Italia, e dove poi Bennet ha ceduto lo spazio. Tosano non si limita a occupare superfici dismesse: le rigenera con un modello ibrido fra cash & carry e ipermercato, prezzi everyday low price, vendite per metro quadrato stimate attorno ai 16.000 euro annui, tra le più alte del formato in Europa. Nel 2026 la presenza del gruppo veronese nella provincia di Milano triplica, con Vimodrone e Paullo in arrivo entro il 2027. Identiche performance positive per gli iper della Grande I.
Se in Europa occidentale il formato ipermercato discute se stesso, nell’Europa dell’Est continua semplicemente a crescere. Kaufland, l’insegna del Gruppo Schwarz nata come ipermercato in Germania nel 1984, opera oggi con oltre 1.550 punti vendita in otto Paesi e in Romania punta a salire dagli attuali 193 punti vendita a 250 entro il 2030, con un ritmo dichiarato di 10-15 aperture l’anno. È lo stesso gruppo che nel 2025 è entrato nell’alleanza d’acquisto internazionale AgeCore insieme a Conad, Coop Svizzera, Colruyt ed Eroski. La spiegazione sta nella fase del ciclo distributivo: dove il discount e il dettaglio moderno si sono affermati prima (Francia, Italia, Spagna), l’ipermercato è nato, ha saturato il mercato ed è entrato in crisi strutturale; dove l’infrastruttura distributiva moderna è arrivata più tardi e in modo frammentato, come in gran parte dell’Europa centro-orientale, l’ipermercato non ha ancora smesso di intercettare una domanda di modernizzazione dei consumi che altrove è già stata assorbita da decenni.
Il tratto comune a tutte queste storie è che nessuno sta più trattando l’ipermercato come un formato monolitico da salvare o abbandonare in blocco. La domanda che divide gli operatori non è più “l’iper ha futuro?”, ma “quale iper ha futuro, dove, e in quali condizioni?”. Il modello francese di Rabatel punta su experience e ampiezza assortimentale in store diretti e integrati con il franchising. Quello di Auchan punta sul ridimensionamento fisico come condizione di sopravvivenza. Quello di Tosano in Italia punta sull’acquisizione di spazi a basso costo, riqualificati con un posizionamento di prezzo aggressivo e una clientela mista BtoC e BtoB. Quello di Kaufland a Est punta sulla crescita organica in mercati non ancora saturi. Nessuno di questi modelli è oggettivamente superiore agli altri: sono risposte diverse a condizioni di mercato, struttura dei costi, maturità del ciclo distributivo e cultura di consumo diverse.
Resta un interrogativo che nessuno dei protagonisti ha ancora risolto in modo definitivo, ed è forse la domanda più interessante da porre a chi, come Rabatel, ha appena cambiato Paese e prospettiva: il formato ipermercato può davvero tornare desiderabile in un continente dove la logistica ultima-miglio, i dark store e la spesa frequente di prossimità stanno riscrivendo le abitudini di consumo più velocemente di qualunque piano industriale? O la Francia, con la sua fedeltà statistica al grande formato, è semplicemente l’ultima eccezione dell’Europa occidentale in un continente che racconta una storia molto più frastagliata di quella che un singolo comunicato aziendale può contenere?
