Il dato arriva da Enzo Frasio, amministratore delegato di NielsenIQ Italia, portato prima al Linkontro di Santa Margherita di Pula e poi confermato all’Assemblea IBC 2026: nel 2025 la famiglia italiana media ha frequentato regolarmente 6,3 insegne. Sei virgola tre, non due o tre come si potrebbe immaginare pensando alla spesa settimanale sotto casa. È un numero che, preso da solo, dice relativamente poco — la conferma di una fedeltà debole, di un cliente che confronta invece di affezionarsi. Ma se lo si mette accanto a un’osservazione che chiunque abbia fatto la spesa in Germania avrà notato — un Aldi e un Lidl nello stesso stabile, un Rewe a fianco di un Edeka, distanza zero anziché i trecento metri buoni che separano due insegne concorrenti in una città italiana — il 6,3 smette di essere statistica e diventa diagnosi.
In Germania la convivenza fisica tra insegne concorrenti non è un’eccezione fotografabile, è diventata normalità operativa. Non nasce da una scelta di posizionamento strategico — nessuna catena pianifica di aprire “accanto al nemico” per principio — ma da un’opportunità immobiliare che il mercato tedesco ha reso sistematica. La crisi di Galeria Karstadt Kaufhof ha liberato in pochi anni decine di grandi magazzini nei centri storici, edifici da 20-30mila metri quadri che nessun singolo operatore della GDO potrebbe riempire da solo. Il risultato sono complessi a uso misto dove il piano terra ospita un discount, i piani superiori abitazioni per anziani o un hotel, e a volte — nello stesso isolato, quando non nello stesso stabile — un concorrente diretto che ha occupato l’edificio adiacente rimasto libero. A questo si aggiunge una densificazione urbana che a Monaco è già stata misurata: la metà delle nuove aperture Aldi degli ultimi dieci anni è oggi dentro edifici residenziali o commerciali misti, non più come costruzione autonoma con parcheggio proprio. La leva è la stessa in entrambi i casi: suolo scarso, pianificazione commerciale meno vincolante sulla distanza minima tra operatori, quindi convenienza a occupare ciò che si libera, indipendentemente da chi sta a fianco.
La teoria economica ha un nome per questo fenomeno e non lo tratta come un’anomalia da correggere. Si chiama co-opetition, ed è stata misurata empiricamente: la concorrenza diretta tra negozi vicini aumenta l’attrattività complessiva della zona e il traffico pedonale, mentre standard condivisi — orari, qualità dell’area, accessibilità — ne migliorano la resa complessiva. Uno studio su aperture di supermercati condotto da ricercatori di UNC, Columbia e Princeton ha rilevato che un nuovo ingresso genera fino al 39% di traffico aggiuntivo per le attività circostanti, con una cannibalizzazione fra insegne alimentari sorprendentemente contenuta — soprattutto quando il cliente percepisce i due operatori come differenziati, discount contro discount pieno, o discount contro supermercato di prossimità. C’è poi un effetto più sottile, documentato nella letteratura sui costi di ricerca: la vicinanza fisica abbassa drasticamente il costo che il cliente sostiene per confrontare due prezzi. Non serve il volantino, non serve l’app, non serve nemmeno spostare l’auto — basta attraversare il parcheggio o entrare nel punto vendita di fianco. Alcuni modelli mostrano che questo, paradossalmente, non comprime sempre i prezzi: può anzi sostenerli, perché riduce l’incertezza del cliente “catturato” dalla comodità del posto. Ma è un equilibrio delicato, perché la stessa letteratura avverte che il beneficio di agglomerazione ha un limite: oltre una certa densità di operatori simili nella stessa area, la pressione competitiva smette di attrarre traffico aggiuntivo e comincia semplicemente a erodere i margini di tutti.
In Italia questo esperimento non è mai partito, ma non per un divieto esplicito. È una convinzione diffusa — anche mia, fino a qualche settimana fa — che esista una distanza minima fissata dalla legge fra due grandi strutture di vendita concorrenti. Non è così. Il Decreto Legislativo 114/1998 e le leggi regionali che ne sono derivate, come la 6/2010 lombarda o la delibera 1253/1999 dell’Emilia-Romagna, regolano soglie dimensionali e procedure autorizzative — chi decide cosa in base ai metri quadri, quando serve una conferenza di servizi, come si concilia una grande struttura con la pianificazione urbanistica generale. Nessuna di queste norme fissa una distanza minima in metri da un concorrente. Il vincolo vero si gioca altrove: nel Piano di Governo del Territorio di ogni singolo Comune, attraverso varianti urbanistiche, valutazioni ambientali strategiche e conferenze di servizi che possono allungarsi per anni, con esiti che dipendono tanto dai criteri regionali quanto dalla sensibilità politica dell’amministrazione locale del momento.
È un sistema discrezionale, negoziato caso per caso, ed è esattamente per questo che si presta a episodi come quello — ormai storico ma istruttivo — di Esselunga contro Coop a Modena e Livorno nel 2010. Bernardo Caprotti, fondatore di Esselunga, comprò due pagine sui principali quotidiani italiani per accusare il Comune di Modena e la Coop Estense di essersi accordati per impedirgli di costruire un punto vendita in città. Il giorno dopo tornò all’attacco su Livorno, roccaforte storica del marchio Coop: un terreno a soli 300 metri dalla “Cooppona”, lo storico centro della cooperativa, che secondo Caprotti gli sarebbe stato negato nonostante un’offerta economica più alta di quella accettata da un’altra società. Sullo sfondo, esplicitamente evocata dallo stesso Caprotti, una rivalità che andava oltre il commercio: le cooperative delle regioni storicamente rosse contro l’imprenditoria privata milanese. Per completezza di informazione all’epoca del sindaco Formentini nel milanese è successo l’esatto opposto. Che quella rivalità specifica sia oggi in parte superata non cambia il punto strutturale che l’episodio illustra: non era la legge a fissare la distanza fra i due concorrenti. Era il Comune, con margini di manovra amplissimi e una VAS che poteva essere invocata o evitata a seconda della convenienza, a deciderla di fatto — caso per caso, interlocutore per interlocutore.
Che cosa succederebbe, allora, se quel margine di manovra si restringesse fino a somigliare al modello tedesco — se la co-location diventasse una possibilità concreta anche in Italia? La tentazione è pensare che il 6,3 di Frasio semplicemente si sposterebbe di formato: lo stesso confronto che oggi il cliente fa nell’arco di un mese, spostandosi in auto fra insegne diverse, lo farebbe nell’arco di un’unica uscita, attraversando un parcheggio. Ma è una lettura troppo ottimista, che assume una convivenza stabile come quella che sembra essersi consolidata in Germania. Il mercato tedesco della GDO è quello che è: strutturalmente denso di operatori, abituato da decenni al confronto diretto sul prezzo come cultura di consumo, con margini di discount già compressi al limite ma distribuiti su una base di fatturato enorme. Il mercato italiano parte da una condizione diversa — marginalità già sottile, una geografia di operatori regionali e cooperative locali che vivono di prossimità e fedeltà residua, non di un confronto prezzo-su-prezzo quotidiano e visibile. Introdurre la co-location in questo contesto non significherebbe replicare l’equilibrio tedesco: significherebbe innescare, nei punti in cui si verificasse, una pressione competitiva che uno dei due operatori — quello con margini più sottili, format meno differenziato, minore capacità di assorbire una guerra di prezzo prolungata — difficilmente reggerebbe. Non convivenza porta a porta, ma selezione porta a porta. La domanda che il dato di Frasio lascia aperta non è se il cliente italiano sia pronto a confrontare due insegne distanti zero metri invece di trecento — evidentemente lo è già, lo fa con l’auto sei volte e passa l’anno. La domanda è quanti dei 6,3 operatori che oggi frequenta sopravviverebbero, se quella distanza scomparisse davvero.
