È partita il 17 giugno la selezione per Coop Next New Generation, il progetto con cui le cooperative di consumatori italiane puntano a formare 19 neolaureati destinati a ruoli chiave — marketing e comunicazione, rete di vendita, supply chain, risorse umane, sostenibilità e innovazione, IT — con assunzione a tempo indeterminato fin dal primo giorno. Il candidato deve avere una laurea magistrale; le candidature restano aperte fino al 13 settembre. La selezione verrà gestita da Grafton Office, il brand globale di Gi Group Holding che si occupa di Professional Recruitment.
L’elemento che distingue il progetto da molte iniziative simili nel settore è la struttura formativa: un master universitario di secondo livello in “Management della cooperazione di consumo”, organizzato con l’Università Cattolica del Sacro Cuore attraverso Smea, l’Alta Scuola di Management ed Economia Agro-alimentare di Cremona. Dodici mesi di talent program tra aula e campo, completamente gratuito, con copertura dei costi di residenzialità e un retail tour all’estero per confrontarsi con le altre cooperative di consumatori europee. La retribuzione di partenza è di 25.700 euro lordi annui, a cui si aggiungono assistenza sanitaria, previdenza integrativa e welfare aziendale previsti dai contratti integrativi.
“Coop Next si inserisce all’interno di un rinnovato impegno che le cooperative di consumatori hanno deciso di perseguire proprio con l’obiettivo di attrarre e trattenere giovani talenti” sottolinea Milco Traversa, direttore Settore Politiche del Lavoro e Welfare Ancc-Coop
Il progetto nasce dentro un ecosistema formativo già esteso: secondo Ancc-Coop, l’associazione nazionale delle cooperative di consumatori, oltre 44.000 dipendenti hanno partecipato a percorsi di formazione interna nell’ultimo anno, e 2.000 persone hanno beneficiato di percorsi di carriera interni negli ultimi tre anni. Coop Next New Generation si inserisce quindi non come iniziativa isolata, ma come tassello aggiuntivo — questa volta rivolto specificamente al ricambio manageriale attraverso l’ingresso di profili esterni, neolaureati senza esperienza pregressa in azienda. L’investimento complessivo dichiarato è di circa 1 milione di euro, sostenuto collettivamente da tutte le cooperative aderenti.
“È un investimento concreto e importante […] Se riusciamo nel nostro intento diamo avvio a un progetto replicabile nel medio lungo termine” ha ribadito Ernesto Dalle Rive, presidente Ancc-Coop
Coop Next New Generation non nasce nel vuoto: si inserisce accanto a un ecosistema di formazione manageriale che le singole cooperative territoriali coltivano già da anni, spesso con soluzioni che anticipano nella sostanza ciò che il progetto nazionale ora prova a mettere a sistema. Il precedente più diretto è Copernicoop, il master avviato nel 2022 da Coop Liguria in collaborazione con Scuola Coop — lo stesso ente che oggi cura anche Coop Next — dedicato ai giovani più promettenti che operano nelle diverse funzioni di sede. Un caso in cui una singola cooperativa territoriale ha sperimentato in proprio, su scala più piccola, la stessa logica che oggi diventa iniziativa collettiva delle sei grandi cooperative di consumatori.
Sul fronte della formazione continua, diverse cooperative hanno già strutturato piattaforme digitali proprie. Coop Alleanza 3.0 — che con circa 19.000 dipendenti è la maggiore cooperativa di consumatori italiana — ha la sua Academy, un catalogo che unisce competenze soft, percorsi professionalizzanti e momenti di confronto aperti anche a soci e consumatori attraverso il format “Academy Presenta”. Unicoop Firenze segue una traiettoria simile con My Academy, la piattaforma digitale che lo scorso anno ha erogato oltre 290.000 ore di formazione ai propri dipendenti, con percorsi specifici dedicati a chi ricopre ruoli di responsabilità: project management, conoscenza d’impresa, organizzazione del lavoro.
Accanto alla formazione tecnica e manageriale, il sistema Coop investe anche su percorsi trasversali che riflettono un’idea di responsabilità sociale integrata nella formazione stessa: il progetto “Close the Gap”, promosso da Ancc-Coop con la Fondazione Giulia Cecchettin, ha coinvolto 145 dipendenti in un pilota a Padova nel 2025 e nel 2026 si estende a livello nazionale, con un obiettivo dichiarato di 600-800 dipendenti formati sul riconoscimento di comportamenti discriminanti e segnali di rischio. È un dettaglio che, letto insieme a Coop Next, restituisce l’immagine di un sistema che tratta la formazione come infrastruttura permanente e non come intervento occasionale legato a singole emergenze di organico.
A un livello ancora diverso, sotto ai singoli progetti, opera Foncoop — il Fondo Paritetico Interprofessionale Nazionale per la Formazione Continua nelle imprese cooperative, costituito nel 2001-2002 da AGCI, Confcooperative e Legacoop insieme a CGIL, CISL e UIL. Non è un progetto formativo in sé, ma l’infrastruttura di finanziamento che sta sotto buona parte della formazione continua nel mondo cooperativo italiano: le imprese aderenti destinano a Foncoop il contributo obbligatorio dello 0,30% sulle retribuzioni, anziché lasciarlo confluire nel sistema pubblico, e lo recuperano sotto forma di corsi finanziati attraverso due canali — il Conto Formativo, che restituisce direttamente una quota dei versamenti alle imprese sopra una certa soglia dimensionale, e il Fondo di Rotazione, che finanzia tramite bandi periodici (gli “Avvisi”) piani formativi condivisi con le parti sociali, pensati soprattutto per le piccole e medie cooperative. Per il 2026 il Consiglio di Amministrazione di Foncoop ha approvato una programmazione da oltre 14 milioni di euro, con avvisi dedicati anche a temi come l’intelligenza artificiale e la convivenza generazionale nei luoghi di lavoro.
La distinzione conta perché separa due piani che nel racconto di un progetto come Coop Next rischiano di confondersi: da un lato ci sono le iniziative editoriali e manageriali — Coop Next, Copernicoop, le Academy territoriali — pensate e comunicate dalle singole cooperative o da Ancc-Coop per formare specifiche figure professionali; dall’altro c’è l’infrastruttura contributiva di sistema, Foncoop, che finanzia una fetta ben più ampia e meno visibile di formazione ordinaria — corsi tecnici, aggiornamento normativo, competenze digitali di base — distribuita su migliaia di lavoratori cooperativi in tutta Italia, non solo nella grande distribuzione. Il milione di euro dichiarato per Coop Next è un investimento aggiuntivo e mirato al ricambio manageriale; i 14 milioni di Foncoop per il 2026 sono la base strutturale su cui quel tipo di investimento specifico può permettersi di innestarsi.
A questo mosaico si aggiunge, proprio nelle stesse settimane, un tassello che riguarda non il ricambio generazionale ma la trasformazione digitale delle competenze già presenti in azienda: Coop Italia ha appena concluso l’AI LAB, un percorso di sperimentazione pratica sull’intelligenza artificiale durato 100 giorni, con 36 ore di formazione strutturata e un lavoro applicativo sul campo che ha coinvolto 25 persone provenienti da tutte le direzioni aziendali. La scelta di comporre un team volutamente eterogeneo — non solo profili tecnici, ma competenze e seniority diverse — riflette una convinzione esplicita: la transizione digitale non è un tema puramente tecnologico, ma un’evoluzione culturale e di processo che riguarda l’intera organizzazione.
“Il valore di un percorso come questo non sta solo nell’imparare a usare nuovi strumenti, ma nel costruire un metodo: fare domande migliori, leggere i bisogni con più consapevolezza, sperimentare soluzioni e capire dove l’IA può davvero generare valore” — Massimiliano Turazzini, imprenditore e consulente in innovazione digitale
Il percorso ha toccato temi che vanno dai prompt all’analisi dei dati, dall’AI policy alla riservatezza e protezione delle informazioni, ma il cuore del programma è stato uno solo: partire da casi d’uso reali dell’azienda e trasformarli in soluzioni concrete. Dalle 77 idee iniziali raccolte durante il percorso sono nati 12 prototipi pronti all’uso, presentati il 22 giugno alla Direzione Aziendale — un esito che l’AI Team interno ha letto non tanto nel numero dei prototipi quanto nella capacità delle persone coinvolte di sperimentare insieme e portare l’innovazione dentro il lavoro quotidiano.
Letto insieme a Coop Next, l’AI LAB completa il quadro di un sistema che investe nella formazione lungo due direttrici complementari: da un lato l’ingresso di nuovi talenti esterni destinati al management di domani, dall’altro l’aggiornamento delle competenze di chi già lavora in azienda, per governare in modo etico e consapevole una tecnologia che altrimenti rischierebbe di essere adottata senza reale comprensione delle sue potenzialità e dei suoi limiti. Sono due velocità diverse dello stesso investimento strategico: una guarda al ricambio generazionale nell’arco di un decennio, l’altra alla capacità di trasformazione immediata dell’organizzazione esistente.
La domanda che resta aperta, allora, non riguarda tanto se il sistema Coop investa nella formazione — lo fa da tempo, su più livelli, con più strumenti e anche attraverso un canale di finanziamento strutturale come Foncoop — ma come verrà dato seguito nella gestione degli allievi partecipanti inseriti poi nelle singole cooperative, in modo da giustificare nel tempo un investimento di questa portata. Formare risorse giovani è il primo tassello di una politica di retention che deve poi concretizzarsi in percorsi professionali definiti, capaci di far crescere quelle risorse nel tempo e di farle sentire coinvolte e ingaggiate. È qui che si intravede un ruolo di raccordo importante per l’associazione di categoria.
Il contesto in cui si inserisce Coop Next New Generation aiuta a capire perché il tema del ricambio manageriale sia diventato urgente proprio ora. La GDO italiana, cooperativa o meno, condivide da tempo un problema strutturale di attrattività verso i profili più giovani e qualificati: settori a margini compressi, orari complessi legati alla rete di vendita, e una percezione pubblica del retail come comparto meno attrattivo rispetto a finanza, consulenza o tecnologia per un neolaureato in cerca di primo impiego. La scelta di offrire un contratto a tempo indeterminato fin dal primo giorno, invece del più comune stage o tirocinio propedeutico, è quindi anche una risposta competitiva diretta a questo problema: nel mercato del lavoro per i laureati magistrali, un’offerta di stabilità immediata pesa quanto, se non più, della retribuzione di ingresso.
