Ogni anno Progressive Grocer premia le migliori store manager della grande distribuzione statunitense con il Top Women in Grocery Award. Nell’edizione 2026, la ventesima, la rivista ha selezionato 422 donne su tre categorie — dirigenti senior, rising star e store manager — a fronte di oltre mille candidature. Le motivazioni pubblicate per le premiate della categoria store manager, lette una dopo l’altra, compongono qualcosa di più interessante della somma dei singoli casi: un ritratto abbastanza coerente di cosa un’insegna americana si aspetta oggi da chi dirige un punto vendita.
Non è un identikit costruito a tavolino. È quello che emerge, per accumulazione, dalle biografie scritte da giudici diversi per premiare persone diverse in negozi diversi — da Fargo al Nord Dakota a Santa Ana in California. Proprio perché nessuno l’ha progettato, vale la pena costruire, utilizzando i tasselli del puzzle, un profilo di riferimento.
Il primo tratto che salta agli occhi è la naturalezza con cui, in queste motivazioni, lo store manager viene descritto come responsabile dell’intero conto economico del punto vendita — non solo del fatturato. Jennifer Brown, ad Albertsons, viene citata per l’EBITDA del suo negozio nei primi undici periodi dell’anno fiscale, non solo per le vendite settimanali. Christine Perez-Waqas viene misurata sul margine lordo di Linea 5 rispetto al budget, oltre che sulle vendite. Amelia Barton, da Food Lion, riduce i costi dell’1% mentre quasi raddoppia l’e-commerce.
Il dato interessante non è che questi numeri esistano — ogni store manager, in Italia come altrove, ha budget di vendita e obiettivi di contenimento dei costi. È che vengano citati insieme, come un’unica narrazione di gestione economica integrata, e non come indicatori settoriali separati che qualcun altro, più in alto nella catena di comando, ricompone. Lo store manager qui non esegue un piano commerciale calato dal centro: risponde di un P&L che gli appartiene.
Un secondo elemento, meno scontato, riguarda come viene trattata la sicurezza su lavoro. Wendy Kruger, in Family Fare, viene premiata per aver portato a zero il tasso di infortuni registrabili nel suo negozio attraverso formazione rigorosa e routine preventive. Jessica Puls ottiene audit di sicurezza alimentare “green/green” ogni trimestre, senza eccezioni.
In Italia la sicurezza sul lavoro nella GDO è materia di obbligo normativo, di protocolli, di relazioni sindacali — raramente diventa un elemento di orgoglio comunicabile pubblicamente per il singolo store manager, tanto meno un criterio di premiazione settoriale. Qui invece l’incident rate zero viene raccontato esattamente come si racconterebbe un record di vendite: è una prestazione manageriale, non solo una casella da spuntare per compliance.
Il terzo tratto trasversale è la responsabilità diretta sullo sviluppo delle persone. Tiffany Amos, da Food Lion, viene premiata per aver abbassato il turnover e portato più collaboratori a ruoli di leadership ampliata. Yara Trombley ha fatto da trainer per il programma di formazione degli assistant store leader per due anni consecutivi. Jessica Puls forma trimestralmente i neo-promossi a capo reparto.
Il talent management, in molte organizzazioni della GDO italiana, resta prevalentemente una funzione HR centrale con qualche declinazione nell’area commerciale. Nei casi americani, il negozio stesso è descritto come la palestra dove si formano i futuri manager — e chi dirige il punto vendita ne è il primo responsabile, non uno spettatore che segnala i nomi alla Direzione Risorse Umane.
Il quarto elemento è forse il più significativo: più di una motivazione cita lo store manager che, temporaneamente, ha coperto ruoli di livello superiore durante assenze di capi. Tammy Sluck, in Family Fare, ha gestito operazioni di distretto oltre al proprio negozio. È un dettaglio che dice qualcosa sulla progettazione del ruolo: lo store manager non è pensato come un livello isolato e sostituibile solo dall’alto, ma come il primo backup naturale della linea superiore.
Questo tipo di elasticità presuppone fiducia — e un percorso di carriera dove la crescita interna, “sul campo”, è la norma piuttosto che l’eccezione. Nella GDO italiana, più stratificata per livelli contrattuali e organizzativi, un simile scavalcamento temporaneo di ruolo è molto meno frequente.
Il quinto tratto riguarda la comunicazione, ma non quella che scende dal centro verso i negozi — quella che risale. Jessica Puls rappresenta il proprio distretto nel Store Director Council, un organismo dove i direttori di negozio eleggono un rappresentante che raccoglie il feedback del campo e lo porta alla direzione. Jennifer Brown scrive di sua iniziativa la newsletter mensile del distretto, dando visibilità ai risultati dei colleghi.
Sono meccanismi di peer recognition e rappresentanza formalizzati, non semplici sfoghi informali tra colleghi. Nella gerarchia più verticale tipica della distribuzione italiana, la voce del punto vendita verso il vertice aziendale passa quasi sempre per canali gerarchici classici — raramente esistono organismi paritari di store manager con un mandato riconosciuto di portare istanze verso l’alto.
Ultimo tratto, e non meno rilevante: in tutte le biografie, l’impegno nella comunità locale non è un’appendice volontaristica personale, ma parte della narrazione professionale. Marty George è nel board dello United Way della sua contea dal 2015. Tiffany Amos ha organizzato una campagna di tre settimane su persone senza fissa dimora, ex detenuti ed emergenza alimentare nella sua zona. Megan Alexejun ha promosso una raccolta fondi per un progetto di sentieri regionale.
Colpisce l’ambizione di alcune di queste iniziative — non la classica colletta natalizia, ma temi sociali complessi affrontati a livello di singolo punto vendita. Da noi, iniziative di responsabilità sociale di questa portata nascono quasi sempre a livello di insegna o di marketing centrale; che nascano dall’iniziativa del singolo store manager è meno frequente e raramente valorizzato e incentivato dalla comunicazione.
Messi insieme, questi ritratti — P&L integrato, sicurezza come prestazione, talent development locale, elasticità verticale, voce strutturata verso l’alto, radicamento civico — compongono il profilo di una store manager pensato quasi come una piccola imprenditrice locale, con piena responsabilità economica e una legittimità che va oltre l’esecuzione di policy calate dall’alto.
Non è un modello automaticamente esportabile, né necessariamente migliore: la GDO americana ha una cultura del lavoro, un impianto di relazioni industriali e una struttura di responsabilità manageriale diverse da quelle italiane e meritano di essere letti anche alla luce di quel contesto, non solo celebrati.
Resta una domanda che vale la pena porsi: quanto della responsabilità reale — economica, organizzativa, sociale — che la GDO italiana attribuisce sulla carta alla store manager si traduce davvero in autonomia riconosciuta, e quanto resta, nella pratica quotidiana, esecuzione di una policy scritta altrove?
