CRAI non è, nella storia della distribuzione italiana, soltanto una sigla commerciale. È il segno leggibile di una contraddizione che attraversa l’intero capitalismo distributivo italiano: la tensione tra un modello federale fondato sull’autonomia imprenditoriale dei soci e la necessità, sempre più urgente, di costruire una piattaforma centrale capace di competere con sistemi molto più integrati. La risposta a questa tensione si chiama CraiFutura, il piano quinquennale avviato nel 2022 da Giangiacomo Ibba. I numeri del bilancio 2025, diffusi da poco, permettono per la prima volta di misurare quel piano non sulle intenzioni ma sui risultati, e raccontano una storia più sfumata su cui vale la pena di riflettere.
CRAI nasce nel 1973 a Desenzano del Garda come Commissionarie Riunite Alta Italia, un consorzio di dettaglianti che si uniscono per negoziare insieme con i fornitori. Il modello è quello tipico della distribuzione associata italiana: federale, leggero, radicato nel territorio. Per decenni questa forma organizzativa ha garantito presidio capillare, ma ha anche reso strutturalmente difficile lo sviluppo di una proposta commerciale unitaria. Quando la concorrenza si è fatta più intensa — discount sulla fascia prezzo, catene integrate sulla media superficie, piattaforme digitali sulla convenience — il modello consortile ha mostrato i suoi limiti.
Giangiacomo Ibba non è un manager chiamato dall’esterno per rivoluzionare il sistema, è l’espressione più coerente di una traiettoria costruita pezzo per pezzo dall’interno. Nato a Oristano nel 1976, entra nel sistema CRAI da studente perché l’azienda di famiglia è già socia dal 1989. Fonda il Consorzio CRAI Sardegna nel 2002, diventa presidente di CRAI Cooperativa Nazionale nel 2009, amministratore delegato di CRAI Secom nel 2022 e, nel 2025, presidente del gruppo. Cavaliere del Lavoro nominato dal Presidente Mattarella, Ibba rappresenta il caso di un imprenditore che ha costruito la propria legittimità sistemica accumulando deleghe e consenso per vent’anni, prima di trovarsi nella posizione di guidare una trasformazione che in un sistema federale non si impone dall’alto: si guadagna.
Il nodo centrale di CraiFutura è la trasformazione di CRAI Secom da centrale d’acquisto a holding operativa — da consorzio a hubquarter, nel linguaggio di Ibba. Centralizzazione delle categorie strategiche, internalizzazione di attività prima affidate ai soci, definizione di una politica commerciale che trasferisce una strategia di vendita testata e verificata. È una cessione di sovranità da parte dei soci che in un sistema federale resta sempre politicamente delicata, e i numeri del 2025 mostrano quanto la trasformazione sia già in atto: CRAI Secom chiude l’esercizio con ricavi netti pari a 186,1 milioni di euro, in crescita del 38% rispetto ai 135 milioni del 2024. È un’accelerazione netta, che conferma la direzione di marcia verso il ruolo di piattaforma industriale.
Ma c’è un dato che merita una lettura più attenta. L’EBITDA aggregato di CRAI Secom, Food 5.0 e Sinergia 5.0 si attesta a 7,1 milioni di euro nel 2025, contro gli 8 milioni registrati nel 2024 dalla sola Secom. I ricavi della piattaforma crescono del 38%, ma la redditività aggregata, che pure ora somma tre società anziché una, non solo non cresce in proporzione: arretra in valore assoluto. È il punto più delicato dell’intero piano, perché il salto di marginalità — dall’EBIT di sistema all’1,7% al target del 5-6% entro fine piano — è la condizione su cui si regge l’intera scommessa di CraiFutura. Se la fase di internalizzazione e centralizzazione genera oggi più costo che efficienza, il piano non ha ancora raggiunto il punto di svolta che dovrebbe giustificarlo: lo sta ancora attraversando.
Sul fronte del gruppo nel suo complesso, il giro d’affari complessivo alle casse ha raggiunto i 3,27 miliardi di euro nel 2025, in accelerazione rispetto ai 3,1 miliardi del 2024 e in linea con la traiettoria che dovrebbe portare il sistema a 4 miliardi entro il 2027. L’EBITDA di filiera si attesta a circa 100 milioni di euro, un dato che dimostra la solidità del modello. Vale però la pena distinguere con chiarezza i due piani: l’EBITDA di filiera misura la redditività dell’intero ecosistema, compresi i punti vendita dei soci; l’EBITDA aggregato di Secom misura la redditività della sola piattaforma centrale, quella che CraiFutura vuole trasformare nel motore del sistema. È quest’ultimo l’indicatore su cui si gioca la credibilità del piano nel medio periodo, ed è quello che nel 2025 non ha ancora dato il segnale di svolta atteso.
A dicembre 2025 nasce CRAI Energy, la società che segna l’ingresso del gruppo nel mercato della fornitura di energia elettrica e gas. È un movimento che si inserisce nella stessa logica di piattaforma che ha guidato la nascita di Food 5.0 per la marca del distributore e di Sinergia 5.0: trasformare CRAI da insegna distributiva pura a ecosistema di servizi capace di generare valore su più linee di business, riducendo la dipendenza dal solo margine commerciale sui punti vendita. È una direzione coerente con quella intrapresa da altri gruppi della distribuzione associata italiana negli ultimi anni, ma resta da vedere quanto rapidamente questa diversificazione potrà contribuire alla marginalità complessiva, vista la fase ancora di investimento in cui si trova.
Per realizzare la transizione, Ibba ha costruito attorno a sé una squadra che riflette la doppia anima del progetto: apertura verso l’esterno e radicamento interno. Nel dicembre 2022 arrivò Grégoire Kaufman, ex Carrefour con esperienza internazionale, come primo direttore generale nella storia recente di Secom: porta una visione di retail integrato, category management centralizzato, e sigla l’accordo con Circana per una piattaforma di business intelligence condivisa con l’industria di marca. A inizio 2026, esattamente tre anni dopo, Kaufman lascia. Il successore è Giuseppe Cantone, che arriva da MD dopo cinque anni come direttore commerciale di un’insegna con oltre 900 punti vendita. Il cambio di profilo — da un internazionale della consulenza retail a un operativo cresciuto in ambienti molto più price-oriented — segnala che la fase di impostazione culturale si considera chiusa: ora, anche alla luce del dato sull’EBITDA aggregato, serve chi sa fare margine.
C’è un secondo filo narrativo che non compare nei comunicati ma è leggibile nei movimenti societari: il rapporto tra Ibba e Pippo Cannillo, amministratore delegato di Maiora, il gruppo Despar del Centro-Sud. I due sono concorrenti diretti nella stessa fascia di prossimità nel Mezzogiorno, ma siedono insieme in Forum, la supercentrale che aggrega CRAI Secom, Despar Servizi, C3, D.IT e Consorzio Drug Italia. Per cinque anni la presidenza è stata di Cannillo; nell’aprile 2025 è passata a Ibba, eletto all’unanimità. Sotto Forum, i due costruiscono anche alleanze operative: nel 2024 il Gruppo Abbi entra come terzo socio in Altasfera Italia, il consorzio cash & carry per il canale Horeca fondato da Maiora ed Ergon. È la stessa grammatica che Ibba applica in CRAI: federalismo degli acquisti, centralismo dei format.
Sul fronte della rete, il piano si articola su due assi: la prossimità urbana di CraiGo!, il minimarket da 150-220 metri quadrati pensato per gli hub di transito, con un obiettivo di cento aperture nei prossimi tre anni; e il presidio rurale di Tuttigiorni, formato EDLP a marchio del distributore. La crescita passa anche per consolidamenti come l’integrazione tra Fratelli Ibba e Codè Crai Ovest in Piemonte e la joint venture CRAI Mediterranea, che punta a 40 aperture in Campania, Basilicata e Lazio con un target da 500 milioni. È significativo che proprio in quel territorio Cannillo stia espandendo Maiora con oltre 40 milioni di investimenti nel 2025: la geografia competitiva resta densa, e la coesistenza tra i due imprenditori non esclude la tensione sul terreno.
“Il 2025 è stato per noi un anno di transizione importante in cui, nonostante un contesto macroeconomico incerto — che si prospetta tale anche per il 2026 — abbiamo proseguito con determinazione il percorso di CraiFutura”, ha commentato Ibba nella nota che accompagna i risultati. La crescita dei ricavi alle casse, l’accelerazione di Secom e l’ingresso nell’energia raccontano un gruppo che sta effettivamente costruendo l’infrastruttura promessa nel 2022. Ma il dato sulla redditività aggregata della piattaforma indica che la parte più difficile del piano — trasformare la centralizzazione in margine, non solo in fatturato — resta ancora da dimostrare. La domanda aperta non è più se Ibba riuscirà a costruire l’hubquarter: è se quell’hubquarter riuscirà, entro il 2027, a essere più redditizio del consorzio che ha sostituito.
