Il marchio DEM nasce nel 2007, ma la famiglia De Sanctis è nella distribuzione alimentare dagli anni Ottanta. È una combinazione che conta più di quanto sembri: un’insegna relativamente giovane costruita su un mestiere lungo, quello della bottega di quartiere trasformata in rete. Oggi la catena conta ventisette punti vendita tra Lazio e Abruzzo, ed è cresciuta in fretta — erano diciannove nel 2022, ventuno a inizio 2024. Negli ultimi anni DEM ha rotto due confini in sequenza: prima è uscita dalla provincia di Roma con l’apertura di Frosinone, poi dalla regione con Scurcola Marsicana nel dicembre 2023. Non è un dettaglio geografico: è la prova che un modello nato come rete romana di prossimità ha trovato un motivo per superare i propri confini naturali, cosa che nella distribuzione organizzata capita meno spesso di quanto si pensi.
DEM appartiene al GROS, il Gruppo Romano Supermercati, un consorzio che riunisce dodici insegne associate — CTS, Castoro, Idromarket, Effepiù, DEM, M.A., Ipercarni, Iper Triscount, Pewex, PIM, Sacoph, TOP — per circa duecento punti vendita. Il GROS non è un’invenzione recente: nasce nel 1998 dall’unione di undici famiglie di imprenditori romani, entra nel 2013 nel Gruppo SUN (Supermercati Uniti Nazionali, da cui la marca del distributore Consilia) ed è affiliato Selex, lo stesso ombrello federativo che ha già dato materiale ad altre analisi su questo blog sul modello consortile italiano. Il fatturato aggregato ha raggiunto 2,7 miliardi di euro nel 2023 (erano 2,4 nel 2022), con una rete salita a 190 punti vendita e una quota di mercato sulla piazza romana che ha toccato il 40%, in crescita dal 37% dell’anno precedente. È una cifra, quest’ultima — il 37% — che vale la pena ricordare, perché è proprio quella su cui è costruito il confronto competitivo di cui parleremo tra poco: un dato già superato dai fatti, ma non per questo meno utile a leggere la fotografia di un momento.
Il modello del consorzio è particolare e vale la pena tenerlo a mente, perché spiega quasi tutto quello che segue: sinergia sui fattori di base — centrale d’acquisto, marca Consilia, volantino, applicazione di gruppo — e piena autonomia dell’imprenditore su assortimento, layout, gestione quotidiana del negozio. DEM rivendica esplicitamente la presenza costante della proprietà in ogni singolo supermercato, con Marco De Sanctis alla guida. Non è una formula pubblicitaria: è una forma di governo, con catena di comando corta e know-how concentrato nelle persone piuttosto che nei protocolli centrali. Il traffico dichiarato è di oltre 15.000 clienti al giorno su circa 15.000 referenze, in punti vendita che seguono comunque un layout condiviso dal consorzio: circa 1.300 metri quadrati, ortofrutta all’ingresso con prodotti locali in evidenza, gastronomia con cucina e forno, macelleria e pescheria a banco servito.
C’è uno strumento, nella settima edizione della CX Store Research di Daniele Tirelli (Amagi, promossa da Promotion Magazine, condotta su un panel Norstat di oltre 25.000 famiglie), che permette di misurare qualcosa che i sondaggi tradizionali non catturano: l’Indice di Reciprocità. Quando si chiede a un cliente quale supermercato preferisce in assoluto, la risposta dice poco, perché il cliente confronta ciò che conosce, e ciò che conosce dipende da dove abita, non da un merito oggettivo. L’indice di reciprocità capovolge la domanda: prende due insegne alla volta e interroga soltanto le famiglie che frequentano entrambe. Su quel sottoinsieme — i clienti condivisi — misura chi attribuisce il giudizio migliore all’una e chi all’altra, reparto per reparto, servizio per servizio. È, in sostanza, un derby giocato davanti a un pubblico che frequenta tutti e due gli stadi, l’unico modo per isolare la variabile della preferenza reale da quella, molto più banale, della prossimità di casa.
Su Roma, DEM affronta così sei insegne esterne al proprio gruppo — Conad, Esselunga, Eurospin, Lidl, MD, Todis — e non perde nessun confronto. La macelleria vale 20,1 agli occhi di chi frequenta anche Eurospin: il banco è servito, il macellaio è lo stesso, cambia solo il termine di paragone. L’unica sconfitta arriva da un’altra insegna del proprio consorzio: Pewex, 10,9 contro 21,2, con lo stesso reparto che agli occhi dei clienti condivisi con Eurospin vale 20,1 e agli occhi di chi frequenta anche Pewex si ridimensiona a 9,0. È un derby interno, e non è un dettaglio da archiviare in fretta: è il punto più interessante di tutto il dato.
Perché quella sconfitta arriva proprio da Pewex non è un caso isolato all’interno del sistema GROS: la stessa CX Store Research 2026 ha premiato Pewex come eccellenza nazionale su macelleria e pescheria che si ambisce a migliorare ulteriormente sotto la guida di Massimo Lucentini, che ha lasciato la direzione generale di Todis — dove in quindici anni aveva portato l’insegna a circa 1,3 miliardi di fatturato — per approdare in Pewex il 9 marzo 2026, chiamato dal vicepresidente del GROS Paolo Cetorelli. Pewex è un’azienda della famiglia Cetorelli fin dalla fondazione, nel 1987, ad opera dei fratelli Sante e Modesto: primo socio per quota nel consorzio. In altre parole, la catena che batte DEM nel derby interno del fresco non è un rivale qualsiasi: è governata da chi, dentro il GROS, siede al tavolo che decide anche le regole comuni del gioco.
Qui si arriva al punto che vale la pena rovesciare. La lettura più facile del dato DEM è quella che l’azienda stessa propone, e che il suo posizionamento dichiarato — qualità, competenza, accoglienza, risparmio, quest’ultimo esplicitamente attribuito all’appartenenza al GROS — riassume bene: il modello della proprietà presente in negozio produce un fresco che le insegne industrializzate non riescono a replicare, e i numeri lo confermano senza eccezioni contro ogni concorrente esterno. È una lettura corretta, ma incompleta, perché lascia fuori la domanda più scomoda: se il vantaggio competitivo di DEM è il presidio diretto del fresco da parte della proprietà, perché lo stesso identico modello — proprietà presente, filiera di fornitori storici, catena di comando corta — produce in Pewex un risultato ancora migliore sullo stesso terreno? La risposta più semplice è che il modello del GROS non è uno solo: è undici o dodici varianti dello stesso principio organizzativo, ciascuna spinta con intensità diversa dalla famiglia che la guida, e la sinergia sugli acquisti che il consorzio garantisce a tutti non elimina — anzi rende più visibile, perché a parità di listino e di marca del distributore la differenza la fa solo il negozio — la competizione su ciò che resta davvero nelle mani del singolo imprenditore.
Il GROS, in questo senso, è un caso di studio più interessante di quanto la sua dimensione regionale lasci intuire. Il consorzio ottimizza collettivamente ciò che si può ottimizzare collettivamente — centrale d’acquisto, logistica, con i depositi di Guidonia, Fiumicino e del Centro Agroalimentare di Roma per i freschissimi, marca Consilia, comunicazione — e lascia agli associati la piena responsabilità, e quindi il pieno rischio reputazionale, di tutto ciò che il cliente percepisce come esperienza di negozio. È lo stesso compromesso, in fondo, che regge le grandi centrali d’acquisto italiane basate su un modello federativo: la sinergia sui costi come collante, l’autonomia imprenditoriale come motore. Ma il GROS lo porta a un livello più concentrato, perché qui le insegne non competono in mercati diversi o su fasce di prezzo distinte — competono sulla stessa piazza, spesso a poche centinaia di metri l’una dall’altra, per lo stesso cliente che, secondo l’indice di reciprocità, fa la spesa in entrambe.
Resta allora una domanda aperta, ed è quella su cui vale la pena tornare quando GROS pubblicherà i prossimi dati aggregati: un consorzio può continuare a crescere insieme — nuove aperture, nuova logistica, nuova quota di mercato collettiva, magari la prossima soglia oltre il 40% a scapito di Conad nei cui punti di vendita entra il 67% delle famiglie romane? e ciò mentre al proprio interno il derby tra soci si fa sempre più netto? Finché il nemico comune resta la grande distribuzione nazionale, la coesione ha un senso evidente e i numeri, visti dall’esterno, lo confermano. Ma un indice che misura reparto per reparto chi vince tra due negozi dello stesso gruppo di acquisto è anche, silenziosamente, una classifica interna che nessuno ha chiesto ma che ora tutti possono leggere.
