“Italians do It better” non è solo lo slogan indossato e reso celebre da Madonna sul set di Papa Don’t Preach del 1986. Nella GDO è parte di un confronto mai superato che ha sempre avuto come bersaglio le multinazionali della GDO. Innanzitutto i manager francesi mandati nel nostro Paese. La ritirata, prima dal sud, e poi l’abbandono definitivo di Auchan e Carrefour hanno segnalato una difficoltà a misurarsi con una GDO che premia la gestione locale e che dispone di una catena decisionale corta. La GDO come sottolineava sempre Bernardo Caprotti, è un mestiere assai umile a cui, chi ci è riuscito, ha cercato di dare un minimo di eleganza. È quindi il radicamento territoriale a fare la differenza. È la logica (evoluta) della “bottega” locale che conosce le esigenze dei suoi clienti e modella il business quasi in modo sartoriale. Ed è altrettanto evidente che modelli cresciuti altrove, con un approccio al business dove “global” pesa più di “local”, faticano a trovare il giusto bilanciamento tra esigenze di omogeneità complessiva tipica delle grandi realtà e localismo inteso come capacità di adattarsi a territori così diversi tra di loro.
I discount, al contrario, nel nostro Paese, non hanno trovato ostacoli e sono entrati come il coltello nel burro. Probabilmente perché pochi si sono accorti che stava cambiando il cliente e il contesto economico, che i costi e la ruvida gestione locale, data dalla dimensione dei punti vendita, unita alla forza economica avrebbero scardinato le difese e costretto gli altri all’inseguimento. Non è un caso che alla base del successo dei discount c’è sempre un management che conosce i fondamentali del mestiere e pure, pregi e difetti del nostro Paese. Aldi a parte, che ha scontato gli errori tipici dei nuovi arrivati, le altre due insegne tedesche dopo l’avvio, hanno saggiamente affidato la guida sul posto a manager italiani. Almeno fino ad ora. Non c’è quindi solo il leader Eurospin a sottolinearne il senso. Anche MD, pur con una proprietà altoatesina, ha sempre privilegiato una gestione saldamente orientata al contesto locale.
In 14 anni, i discount hanno raddoppiato la loro quota di mercato. La novità è che, nel 2026 le insegne tedesche avranno tutte e tre un ceo non italiano. Per Aldi non è una novità. Il country manager è Michael Gscheidlinger. Ma Aldi, pur presente dal 2018 e con 180 punti vendita è considerata ancora una sorta di start up. Se vuole crescere deve decidersi ad accelerare lo sviluppo e conquistare una sua autonomia pur nelle logiche di Gruppo. Vedremo se l’attuale management sarà all’altezza. Credo che i movimenti in corso nella casa madre non potranno non avere conseguenze in tutti i Paesi Europei. Italia compresa. Penny ha appena congedato Nicola Pierdomenico e attende un altro CEO di lingua tedesca. C’è chi parla di insoddisfazione della casa madre, delle difficoltà legate al progetto macellerie, di possibili chiusure di punti vendita e vendite in flessione. Vedremo se l’analisi della situazione e la cura ipotizzata dal Gruppo saranno adeguate.
Alla LIDL, dopo essere stati lasciati da Massimiliano Silvestri, attendono Martin Brandenburger attuale Presidente/CEO di LIDL Grecia e Malta. LIDL italia chiude il 2025 con un acuto sul gradimento dei consumatori con una tripletta di riconoscimenti importanti. Brandenburger non è atteso da una passeggiata. Deve confermare l’obiettivo di 1.000 punti vendita in Italia entro il 2030, rispetto agli attuali 780. Quindi mantenere un ritmo di crescita importante. Il vantaggio è che trova una squadra di prim’ordine. Non credo, ovviamente, che le tre aziende si siano messe d’accordo ma, di fatto, siamo di fronte ad una novità assoluta. Se qualcosa andrà storto, quello sarà un punto di attacco evidente di molti commentatori.
Personalmente ho lavorato con manager di diverse nazionalità. Con quelli tedeschi mi sono trovato sempre bene. Alcuni di loro mi hanno confidato le difficoltà a far comprendere la specificità del nostro contesto ai loro capi. E non è solo un problema italiano. Toccare top manager di successo, o far pensare a possibili salti nel vuoto, di questi tempi si paga. Walmart ha annunciato che il CEO Doug McMillon andrà in pensione il prossimo anno dopo oltre un decennio alla guida del più grande retailer del mondo. Pur annunciando che resterà come consulente fino al 2027 il valore delle azioni ha perso il 2,5%. E questo nonostante il suo successore, John Furner, era sostanzialmente il suo vice e da trent’anni in azienda.
Se guardiamo fuori dal nostro cortile ci accorgiamo che laddove la scelta coinvolge top manager che conoscono a fondo il Paese i risultati sono decisamente migliori. Il CEO US di LIDL Joel Rampoldt è americano. Così come il CEO Aldi. Tra l’altro quest’ultimo è appena cambiato. Ha lasciato Jason Hart americano richiamato a Salisburgo con la missione di contribuire al rilancio del Gruppo ed è stato sostituito da Atty McGrath sempre americana. A Londra Giles Hurley, il ceo di Aldi è inglese. Lo stesso vale per Ryan McDonnel di Lidl. In Francia sia Lidl (CEO John Paul Scally) che Aldi (CEO Pascal Hirth) non sono tedeschi.
Tornando in Italia, ci sono voci che prospettano come possibile anche l’arrivo di Aldi Sud che affiancherebbe la testa di ponte dei 180 negozi già presenti di proprietà di Aldi Nord. Se così fosse spero lo facciano all’interno di un disegno concordato. Le due realtà, insieme cambierebbero lo scenario per tutto il comparto. Lidl e Penny, pur in condizioni diverse, si trovano, a mio parere, ad un bivio decisivo. Sia Silvestri (con successo) che Pierdomenico (senza successo) hanno proposto un’interpretazione originale e locale alla casa madre. Per questo, chiunque subentrerà, non avrà vita facile. C’è poi chi sostiene che i discount, in generale, abbiano terminato la loro spinta propulsiva. I numeri 2025 a parità, segnalano qualche affanno.
In un contesto dove la GDO sta reagendo o alcune insegne stanno localmente dando filo da torcere alle insegne discount più note (vedi Superconveniente in Sicilia) occorrerebbero nuove idee o acquisizioni e i cambiamenti al vertice rischiano di rallentare inevitabilmente progetti e strategie. Aldi a parte, le altre due insegne tedesche puntano decisamente su candidature che godono della fiducia interna del Gruppo evitando esterni che non conoscono a fondo la filosofia e l’approccio delle rispettive case madri. Si apre quindi un momento delicato che potrebbe consentire ai concorrenti di reagire. D’altra parte Lidl e Penny hanno entrambe in campo ottime squadre in grado di supportare i nuovi arrivati.
Tra poco si chiude l’anno del serpente, secondo il calendario cinese. Un periodo che prometteva cambiamenti profondi, momenti di crescita personale e nuove opportunità da cogliere. Nei discount, in Italia, così è stato. Ovunque ci sono stati movimenti di manager. Vedremo come sarà il 2026. Sarà l’anno del cavallo. Un anno con tutt’altre caratteristiche che parte a febbraio. Come sarà, lo capiremo presto.
