Claude Sarrailh arriverà a Pioltello in novembre. Francese, nato a Speyer (D) nel 1971, trent’anni di retail globale tra Carrefour, Metro e Ahold Delhaize — dove è oggi ancora CEO per Europa e Indonesia con 40 miliardi di fatturato — troverà un’azienda che sul piano finanziario ha appena vissuto il suo anno migliore dell’ultimo decennio, ma che sul piano strategico accumula interrogativi che non saranno affrontati né da Marina Caprotti nelle vesti di AD, né da Gabriele Villa, l’attuale DG uscente. La nomina di un manager esterno con un profilo internazionale, che ricoprirà entrambe le cariche, è già di per sé una risposta. Marina Caprotti ha scelto di non cercare un erede interno né nella GDO italiana: ha cercato qualcuno che potesse guardare Esselunga da fuori. Giusta o sbagliata, quella è la scelta.
I numeri del 2025 sono solidi in superficie. Vendite a 9,53 miliardi di euro, +0,9% sul 2024. EBITDA a 725,5 milioni — 7,6% delle vendite — contro i 570,8 milioni del 2024. Utile netto triplicato a 163,8 milioni contro i 55,9 del 2024. Investimenti per 378,4 milioni. Quattro aperture: Modena Canaletto, Forlì, Bolzano, Novedrate, più un LaEsse a Milano. A fine 2025 la rete conta 196 punti vendita e 28.305 dipendenti. Ma vanno lette due chiavi aggiuntive: il balzo dell’utile beneficia di una componente straordinaria — circa 48 milioni legati alla chiusura della raccolta premi Fìdaty — che sgonfiata porta l’EBITDA normalizzato al 7,1%; e il 2024 aveva chiuso con un utile netto capogruppo di appena 5,6 milioni su oltre 9 miliardi di fatturato, un dato senza equivalenti recenti che aveva acceso i riflettori sulla struttura dei costi.
Per capire che azienda troverà Sarrailh, è necessario partire da dove Esselunga è forte. La catena fondata da Bernardo Caprotti nel 1957 — con l’apertura del primo supermercato moderno in Italia, a Milano — ha costruito il proprio vantaggio competitivo su un perimetro geografico volutamente limitato e presidiato con intensità: Lombardia, Piemonte, Liguria, Toscana, Emilia-Romagna, cinque regioni dove mantiene quote significative. In Lombardia è leader indiscussa; a Milano città la quota supera il 30% del mercato grocery organizzato. In alcune province lombarde — Varese, Como, Brianza — l’insegna è così radicata da aver modellato le abitudini d’acquisto di intere generazioni. In Emilia la recente apertura di Modena, insieme a Forlì, segnala la volontà di espandere verso il mercato padano dove Conad e Coop sono tradizionalmente forti.
I punti di forza strutturali sono quattro. Il primo è la qualità percepita: Esselunga, pur insidiata da altre insegne, mantiene ancora una posizione riconosciuta. Nei sondaggi di soddisfazione — l’American Customer Satisfaction Index la colloca ai vertici del retail europeo. Il secondo è la logistica e i centri di produzione e lavorazione propri che restano il principale differenziale operativo rispetto ai concorrenti che si affidano a fornitori esterni. Il terzo è il programma di fidelizzazione: il contributo della Carta Fìdaty, con la sua storia quarantennale, è stato il loyalty più riconoscibile del retail italiano, anche se la chiusura della raccolta premi nel 2025 apre la domanda su cosa la sostituirà. Il quarto è il brand: un’identità che nella distribuzione italiana non ha equivalenti, nelle zone di insediamento — è un’abitudine, non solo una scelta d’acquisto.
I punti di debolezza sono altrettanto precisi. Il primo e più critico è quello che diversi osservatori descrivono come il rischio della «terra di mezzo»: Esselunga non è abbastanza economica da competere con i discount sul prezzo — Lidl e Aldi erodono il segmento sensibile al costo — e non è abbastanza relazionale da competere con le cooperative locali sull’appartenenza. Lidl ha aperto decine di punti in Lombardia e Piemonte, spesso a poche centinaia di metri dai supermercati Esselunga; Conad ha rafforzato la propria presenza nel centro-nord; Tosano, Tigros e Iperal hanno aperto nel milanese aggredendo esattamente il profilo di cliente che Esselunga considerava suo. La ricerca promossa dal CX Store Research di Daniele Tirelli lo conferma.
Il secondo punto di debolezza è la rigidità del formato: superfici da 3.000-5.000 mq, layout standardizzato, assortimento poco variabile. Coerenza garantita, ma capacità di adattamento limitata nei contesti urbani densi, dove il consumatore chiede prossimità più che ampiezza. LaEsse — format compatto da 700-1.500 mq — è ancora, di fatto, in fase di validazione: le chiusure a Milano (via Melchiorre Gioia definitiva, viale Piave per ristrutturazione) suggeriscono che la formula non è ancora ottimale. Il terzo è l’espansione geografica rallentata: mai entrata nel Centro-Sud, Veneto con una presenza simbolica, così come in Trentino AA. Il perimetro, salvo rare eccezioni, è sostanzialmente quello di vent’anni fa.
Il profilo di Sarrailh è costruito per rispondere a questi punti di debolezza. Metro Italy (2014-2018) gli ha dato familiarità col mercato italiano; Metro China lo ha allenato a gestire trasformazioni digitali e di supply chain in contesti complessi; Ahold Delhaize per Europa e Indonesia — 40 miliardi di fatturato, 160.000 dipendenti — gli ha dato la scala mentale per guardare Esselunga non come un’eccezione irriproducibile ma come un sistema da ottimizzare. La sua attenzione dichiarata all’intelligenza artificiale e all’efficienza operativa dice qualcosa di preciso: probabilmente non cambierà l’identità di Esselunga, ma il modo in cui viene gestita operativamente.
«Esselunga rappresenta un’icona del retail italiano, con una forte identità e una posizione unica nel mercato. Non vedo l’ora di lavorare insieme alle persone dell’azienda per valorizzarne ulteriormente le competenze e costruire su queste solide basi, continuando a rafforzare le performance e accompagnando Esselunga nella sua prossima fase di sviluppo.» ha dichiarato recentemente Claude Sarrailh
Le leve a disposizione di Sarrailh sono identificabili con ragionevole precisione. La squadra: nelle esperienze precedenti si è circondato di persone capaci di interpretarne l’approccio — sarà interessante capire come si muoverà nella realtà lombarda. Come la completerà con qualche innesto di qualità e come valorizzerà i manager interni. Il commerciale: la ridefinizione del programma loyalty dopo Fìdaty è la priorità più urgente, senza ritardi rispetto a competitor che già gestiscono CRM con decine di cluster. Il formato: la decisione su LaEsse — espandere, ridefinire o ridimensionare — è il test più importante della sua visione strategica. Il geografico: la domanda che nessun CEO di Esselunga ha ancora risposto è se l’azienda voglia davvero uscire dal proprio perimetro storico o se restare concentrata sia un vantaggio da proteggere.
C’è una quarta leva, meno discussa ma non meno rilevante: l’online. “Esselunga a Casa” è uno dei servizi di spesa a domicilio più maturi del mercato italiano, costruito sopra la stessa logistica del fresco che è già il principale vantaggio operativo dell’azienda — un differenziale che nessun pure player e-commerce possiede. La Cantina Esselunga, il servizio di vendita di vino online, è un caso a parte: assortimento profondo, prezzi competitivi, una clientela che in parte prescinde dal negozio fisico e dalla sua collocazione geografica. È un potenziale che resta in larga parte inespresso rispetto a quanto brand e infrastruttura consentirebbero. L’online è l’unica leva che permette di allargare il mercato indirizzabile senza aprire un solo punto vendita: spedizione nazionale su categorie ad alta marginalità e bassa deperibilità — vino, gastronomia, prodotti a marchio — dove il brand conta più della prossimità fisica. È una via che aggirerebbe, almeno in parte, la domanda sul perimetro geografico storico: non serve aprire a Bari o a Verona se il cliente può ordinare da lì. Sarrailh arriva da organizzazioni dove la trasformazione digitale è stata priorità dichiarata; è ragionevole aspettarsi che porti la stessa attenzione a un asset che Esselunga possiede già, ma ha finora trattato come servizio accessorio più che come leva di crescita autonoma.
C’è però una dimensione che nessun curriculum gestisce facilmente: la cultura interna. Esselunga porta ancora nel DNA la personalità di Bernardo Caprotti — diffidenza verso i sindacati, ossessione per la qualità operativa, controllo verticale del processo dalla produzione allo scaffale. Gabriele Villa, direttore generale dal 2018 dopo una carriera intera dentro l’azienda, incarnava quella cultura con naturalezza. Sarrailh ha un approccio diverso. Fatico a trovare un termine. Chi ha lavorato con lui in Metro lo ricorda più “ruvido”: manager internazionale, portatore di un approccio che mette al centro l’efficienza dei processi e la trasformazione digitale. La vera sfida non è solo strategica: è innanzitutto culturale. Riuscire a cambiare ciò che va cambiato senza rompere ciò che ha fatto di Esselunga quello che è — l’identità del prodotto, la qualità del fresco, il rapporto con il cliente che entra nel negozio e si sente a casa, la capacità di risposta in sede come nei punti vendita. Questi è le sfida che lo aspetta a novembre.
Marina Caprotti ha detto che «si apre una nuova fase». Non è una formula di circostanza: è la descrizione più precisa di ciò che sta accadendo. Esselunga ha raggiunto i 9,5 miliardi di fatturato con un modello che Bernardo Caprotti ha costruito in settant’anni e che, soprattutto grazie a Gabriele Villa, suo successore operativo e i suoi uomini hanno mantenuto con coerenza. Il modello ha ancora una forza competitiva reale — i dati di soddisfazione del cliente, la qualità della supply chain, il brand — ma mostra anche i limiti di chi non ha cambiato forma mentre il mercato cambiava intorno. Sarrailh non è stato scelto per conservare: è stato scelto per aggiornare. La domanda è se l’aggiornamento possa avvenire senza snaturare. Non è una domanda retorica.
