Per il sottoscritto, Esselunga resta comunque il benchmark di riferimento. Quando entro a Colryut o all’iper Carrefour di Audergheim a Bruxelles penso a quanta strada dovrebbero fare per assomigliare a viale Papiniano o a Viale Cassala. E cito quello che frequento più spesso non certo i migliori dell’insegna. La differenza per un milanese resta abissale. Nei due punti vendita milanesi potrei entrarci ad occhi chiusi. Al civico 34 di viale Regina Giovanna, a Milano, oggi c’è un supermercato aperto 24 ore su 24 con l’insegna Carrefour. Pochi, passandoci davanti, sanno che è il luogo dove il 27 novembre 1957 i fratelli Caprotti aprirono insieme a Nelson Rockefeller il primo supermercato d’Italia. Esselunga ne restò proprietaria per cinquant’anni, fino al 2007, quando lo cedette a Standa Commerciale, già del gruppo REWE , che lo affidò dapprima all’insegna Standa e poi lo rinominò Billa. Nel 2014-15 passò ancora, questa volta a Carrefour. È una traiettoria che va oltre la cronaca immobiliare: è il punto in cui l’insegna ha smesso di voler essere proprietaria della propria origine fisica, pur restando proprietaria di tutto il resto — del marchio, della rete, del rapporto con Milano che da quell’indirizzo era partito.
Quel rapporto, negli anni successivi, l’azienda lo ha continuato a coltivare altrove con una cura che ha poco a che fare con la pura logica di rete. La riapertura del negozio di viale Piave, dopo oltre un anno di chiusura costata al gruppo circa 23 milioni di euro di vendite mancate nel solo 2025, ne è la prova più recente: più spazio a gastronomia, enoteca da oltre 700 etichette, un bar Atlantic estivo di 240 metri quadrati tra interno e dehors. Il direttore attuale, in negozio da 31 anni, ricorda ancora i sabati in cui Bernardo Caprotti in persona veniva a incontrare la dirigenza della rete vendita proprio in quel punto vendita.
C’è un’eco storica, nel racconto su viale Piave, che vale la pena isolare. Quel negozio aprì nel 1973, l’anno in cui l’introduzione dell’Iva fece schizzare i prezzi e la politica tentò di calmierare quelli dei beni essenziali: sui volantini inaugurali Esselunga scelse lo slogan “Prezzi chiari amicizia lunga”, una promessa di trasparenza rivolta a un cliente spaventato dal carovita. Cinquantatré anni dopo, con l’inflazione di nuovo al centro del dibattito pubblico, la stessa insegna riapre nello stesso luogo con la stessa logica di fondo: costruire fiducia di lungo periodo con chi abita quel quartiere, non solo vendergli la spesa della settimana. È lo stesso principio che nel 1994 aveva portato al lancio della Fidaty, la prima carta fedeltà della grande distribuzione italiana — uno strumento che trasforma il rapporto con il cliente da transazionale a relazionale, coerente con un’idea di negozio pensato per restare, non per massimizzare il turnover di insegna. Non è un caso isolato: negli ultimi cinque anni Esselunga ha riqualificato 15 supermercati in Lombardia e ne ha ammodernati altri 31. È un investimento che ha senso solo se si crede che il valore di un negozio non stia soltanto nei metri quadrati, ma nell’indirizzo stesso — nella relazione specifica tra quell’insegna e quella strada.
Il tempismo con cui arriva il cambio al vertice rende questa domanda più urgente che mai. Da novembre 2026 la guida operativa di Esselunga passerà a Claude Sarrailh, manager francese con trent’anni di carriera tra Carrefour, Metro e Ahold Delhaize — dove fino a oggi ha guidato l’area Europa e Indonesia, un perimetro da circa 40 miliardi di euro di fatturato e 160mila dipendenti. Gabriele Villa, figura storica dell’azienda andrà in pensione dopo un percorso interno di decenni, cresciuto negli stessi punti vendita che ha poi contribuito a guidare. Dopo Sami Kahale è il secondo caso nella storia di Esselunga in cui la gestione operativa passa completamente a un manager esterno e internazionale invece che a qualcuno formato dentro l’azienda. CV invidiabile il primo, lo stesso vale per il secondo. Marina Caprotti ha presentato la scelta come l’apertura di “una nuova fase di evoluzione e rafforzamento della governance”, parlando di “conoscenza dei mercati globali” e di “spinta verso innovazione ed efficienza” — un vocabolario che appartiene alla grammatica dell’ottimizzazione internazionale, non a quella del legame di prossimità che abbiamo appena descritto. Lo stesso Sarrailh, nel primo commento pubblico alla nomina, ha definito Esselunga “un’icona del retail italiano, con una forte identità e una posizione unica nel mercato” — segno che il tema dell’identità è già nel suo radar, prima ancora di aver messo piede in azienda; resta da vedere se saprà tradurlo in scelte operative concrete, non solo in una dichiarazione d’intenti.
Va aggiunto, a favore di Sarrailh, un dettaglio che la sua biografia condivide proprio con Esselunga: prima di Ahold Delhaize e Metro, ha lavorato anni in Carrefour, l’insegna che più di ogni altra in Europa sta sperimentando in questo periodo come si difenda un modello generalista dall’attacco di specialisti radicati sul territorio. Un manager che ha visto da vicino cosa succede a un colosso quando trascura il legame di prossimità con il cliente, arriva a Milano con una lezione già imparata sulla propria pelle professionale, non da studiare a tavolino.
È qui che si gioca il cuore della scommessa. La proprietà, va detto, resta un argine rispetto ai casi che abbiamo raccontato altrove in Europa: Esselunga non è passata, come Grand Frais, di mano tra un fondo e l’altro (da Ardian ad Apollo), né è stata ceduta, come Carrefour in Italia, a un gruppo industriale esterno alla famiglia fondatrice. Giuliana Albera e Marina Caprotti restano proprietarie al 100% della holding Supermarkets Italiani. Il comando dei numeri, però, per la prima volta esce dalla famiglia e dalla casa, affidato a un profilo che ha imparato il mestiere ottimizzando reti multinazionali su scala europea. Un manager di quella formazione sa leggere un bilancio, una supply chain, un piano di trasformazione digitale meglio di chiunque altro sia mai passato dai vertici di Esselunga. Il rischio, per un profilo così, non è l’incompetenza gestionale: è la tentazione — quasi involontaria, quasi strutturale al mestiere — di trattare il radicamento territoriale come un costo da razionalizzare, invece che come l’asset che le due decadi di riqualificazioni mirate e la vicenda stessa di viale Piave dimostrano che è.
La domanda aperta, allora, non riguarda le competenze di Sarrailh, che sono fuori discussione. Riguarda se un manager cresciuto nella logica della rete ottimizzata saprà riconoscere e proteggere una grammatica che non si impara in un organigramma — il sabato di Caprotti in un negozio specifico, la Fidaty del 1994 come prima carta fedeltà italiana, l’indirizzo che pesa quanto il fatturato — o se, passo dopo passo, quella grammatica locale finirà per assomigliare sempre di più a un capitolo chiuso, un po’ come il civico 34 di viale Regina Giovanna: un luogo che porta ancora dentro di sé la storia di Esselunga, ma sotto un’altra insegna.
