Salvo che nelle grandi operazioni di acquisizione (Conad/Auchan o Carrefour/NewPrinces per fare due esempi) i cambi di insegna, avvenuti o ipotizzati da noi si sono quasi sempre compiuti in silenzio. Annunciato con entusiasmo da chi subentra, per nulla commentato da chi lascia. Se non ci fossero le “reazioni di sorpresa” sindacali ad ogni singola chiusura di punto vendita le aziende della GDO coinvolte difficilmente ne parlerebbero. Il cliché impone di raccontare solo i successi. Salvo quando la realtà riporta tutti con i piedi per terra. È un po’ il vizio dei manager di cultura e provenienza commerciale raccontare solo i successi, passati e presenti, lasciando volentieri ad altre motivazioni, o ad altri colleghi, la responsabilità degli insuccessi. Eppure ogni insegna ( chi più chi meno) commette errori di strategia, di investimento, di nuove aperture sbagliate, di cattiva gestione del personale, di politica commerciale. La chiusura di uno o più punti vendita rappresenta quindi l’errore più visibile. Può essere addirittura un segnale che qualcosa di molto più significativo non sta funzionando. Quando pensi di togliere qualsiasi cosa al cliente: un punto vendita, un servizio, un’apertura festiva o domenicale o quant’altro, pur se mascherati da buone intenzioni, l’insegna segnala una fase di difficoltà. Ai clienti che la frequentano ma anche ai concorrenti. Per questo non se ne parla mai volentieri.
Negli anni recenti il fenomeno delle chiusure anche seguito da cambi di insegna è cresciuto e andrà via via moltiplicandosi nei prossimi anni. Cedere i punti vendita meno performanti prima che diventino un peso insopportabile segnala la cosiddetta “nuova normalità”. I sindacati di categoria se ne dovranno fare una ragione. E il nuovo arrivato che subentra, pur promettendo a parole, continuità gestionale, è ben diverso da chi lascia. Altrimenti non avrebbe senso il cambio.
Il Gruppo Carrefour nel cedere i Paesi meno performanti si è “liberata” di un peso ma contemporaneamente ha perso a livello globale più o meno un fatturato pari a quello che oggi vantano Conad o Selex in Italia. Anche per questo la Borsa di Parigi non l’ha presa particolarmente bene se il suo gruppo dirigente non saprà indicare con certezza dove intende recuperarlo. Ritornando in casa nostra è evidente che se, la chiusura di un PDV, come fatto episodico e localizzato, ha un peso relativo, se è, al contrario, parte di una strategia di riorganizzazione territoriale profonda molto probabilmente i problemi sono ben altri. Lo stesso vale con la cessione di punti vendita al franchising. Coerente se punta ad una gestione più sartoriale del PDV, un segno di debolezza complessiva se punta a scaricare parte del rischio di impresa su un terzo.
Anche scegliere di non corrispondere ciò che prevede il CCNL ai propri lavoratori, applicando un contratto “pirata”, segnala una fragilità evidente. Come giustamente ci ricorda Maurizio del Conte: “La nostra economia non può reggersi sulla concorrenza al ribasso della componente del lavoro. Se un’attività sta in piedi solo grazie a condizioni di lavoro non dignitose, quell’attività deve semplicemente uscire dal mercato”. In Francia queste decisioni sono più contrastate da chi le subisce, per questo sono più visibili e trasparenti. Presa nel suo insieme (food e non food) nel 2026 in Francia cambieranno d’insegna circa 300 PDV. Da quando la concentrazione nella grande distribuzione alimentare ha ripreso vigore, ogni anno aumentano i cambi di insegna. Soprattutto in autunno e in primavera.
Primo ad aprire le danze sarà Intermarché. È nell’est della Francia, bastione del belga Colruyt in ritirata, da cui Intermarché ha acquistato 81 negozi, che inizierà la trasformazione. Due negozi pilota sono stati scelti per testare il concetto di Contact, il formato di Intermarché per la prossimità.
Alcuni Colruyt sono poi stati trasformati in un negozi per animali. Per quanto riguarda E.Leclerc che ha acquistato 14 negozi Colruyt la scorsa estate, chi li gestirà subentrerà tra pochi giorni. Data la superficie dei negozi dell’insegna belga (meno di 1000 m²), alcuni saranno trasformati con l’insegna E.Leclerc. Altri in Proxi. Lidl ha rilevato 19 punti vendita Auchan con 500 dipendenti. Cooperativa U rileva 8 Carrefour. (fonte LSA).
Tra l’altro Michel-Edouard Leclerc prevede più di 200 aperture di concept specializzati (giocattoli, spazi culturali, bricolage, viaggi, ecc.) entro il 2030 che porteranno l’insegna a superare la soglia dei 3.000 negozi specializzati in tutta la Francia. lo ha dichiarato «Il nostro sviluppo si farà attraverso l’omnicanalità e il non-alimentare, le due vie di crescita del futuro», ha ribadito Michel-Édouard Leclerc al Congrès des Stratégies Commerciales (Congresso delle Strategie Commerciali) organizzato da LSA (principale testata francese nel settore retail e largo consumo). La caccia a nuove posizioni è aperta.
Per quanto riguarda i 702 dipendenti che lavorano ancora nella sede centrale e nei due magazzini di Colruyt, le lettere di licenziamento sono previste per la seconda metà di marzo. Infine, Coopérative U, che ha rilevato otto negozi Carrefour, inizierà in questi giorni. In tre anni, Intermarché avrà assorbito 329 negozi, 3 miliardi di euro di fatturato e integrato 10.700 nuovi dipendenti. E non è finita. Se Colruyt non rappresenta una sfida delle dimensioni di quella che è stata Casino, sarà ben diverso per l’operazione Auchan (come Franchisee). Tra il 18 febbraio e la fine di aprile, questi negozi cambieranno l’insegna Colruyt, presente soprattutto nel nord e nell’est della Francia dal 1997, con Intermarché (più precisamente Contact o Netto).
“Il 40% dei negozi chiuderà da due a tre settimane e passerà da oggi al 30 marzo, il 60% effettuerà lavori più lunghi e riaprirà ad aprile”, precisa Baptiste Le Sech, Direttore Risorse Umane della divisione alimentare de Les Mousquetaires. A differenza dell’operazione Casino in cui i negozi ripresi avevano riaperto quindici giorni dopo, a ondate successive, il cantiere Colruyt si attuerà in due fasi a seconda del grado di trasformazione necessario. Questi rebranding hanno l’obiettivo di rafforzare la quota di mercato. La condizione è che ogni punto vendita acquisito riesca a fidelizzare i clienti esistenti, ne attragga di nuovi e li incoraggi a spendere di più e più spesso. Una sfida non da poco per chi subentra.
