*articolo uscito su MARK UP n° 347
Negli ultimi giorni di gennaio si è tenuta a Bruxelles la conferenza finale del progetto europeo “STAFF – Supportive Tools for Ambitious Fair Franchising” (STAFF – Strumenti di supporto per un franchising equo e ambizioso), promosso da UNI Europa e finanziato dall’Unione europea, (leggi qui) dedicato all’analisi dell’impatto dei modelli di franchising nel commercio e alle ricadute sulle condizioni di lavoro nel settore dei servizi. UNI Europa rappresenta 272 sindacati nazionali in 50 paesi. Il rapporto finale evidenzia come il franchising, nella visione dei sindacati, pur favorendo l’espansione dei grandi marchi nel commercio al dettaglio, tenda a trasferire rischi e costi sugli affiliati, producendo effetti diretti sulle lavoratrici e sui lavoratori.
In molti Paesi europei, secondo lo studio, i dipendenti dei punti vendita in franchising registrano salari inferiori anche del 20–30% rispetto ai colleghi dei negozi diretti, minori tutele contro il licenziamento, una copertura più debole della contrattazione collettiva e condizioni di lavoro peggiori in termini di orari, carichi di lavoro e salute e sicurezza. È un fenomeno, quello del franchising, destinato ad espandersi nella GDO di tutta Europa e non solo. Così come da noi. Il report mette anche in luce come il franchising venga sempre più spesso utilizzato come strumento di ristrutturazione, attraverso il trasferimento di punti vendita dalla gestione diretta a quella in franchising, con una conseguente riduzione dell’occupazione stabile e un indebolimento delle relazioni sindacali. Ne deriva il rischio concreto di un sistema occupazionale duale all’interno degli stessi marchi: stesse mansioni e stessa insegna, ma diritti e tutele profondamente diversi a seconda della forma di proprietà del punto vendita.
In Belgio, ad esempio, è la stessa legge a stabilire che questa differenza è legittima. Lidl non è il primo rivenditore a lamentarsi, ad esempio, delle disparità di condizioni di lavoro nel retail. I supermercati gestiti da imprenditori indipendenti pagano salari e premi più bassi. Inoltre, possono assumere più facilmente studenti e lavoratori flessibili. Quasi tutti i punti vendita Delhaize, Albert Heijn, Carrefour Market, Spar, Intermarché e Jumbo sono aperti la domenica. Lidl e le altre catene integrate non possono. “Dobbiamo pagare al personale un sovrapprezzo del 200% la domenica”, afferma Marjolein Frederickx CEO Lidl België & Luxemburg in un’intervista a De Tijd. “Questa è concorrenza sleale“. “Avere i negozi gestiti da imprenditori indipendenti non è un’opzione possibile per noi: per una catena di discount, è essenziale che i processi e l’offerta siano uniformi e gestiti centralmente” ha dichiarato.
Per i sindacati l’esperienza italiana della recente estensione del Contratto integrativo aziendale McDonald’s, anche ai lavoratori dei licenziatari in franchising che hanno aderito all’intesa, rappresenta, una sintesi concreta delle linee guida emerse dal progetto europeo, riuscendo così a dimostrare come la contrattazione collettiva possa ricomporre la frammentazione dei diritti e garantire tutele omogenee all’interno dello stesso marchio. Il contratto aziendale McDonald’s prevede la sua applicazione anche ai franchisee che, su base volontaria, decidano di aderire: una soluzione tecnico-giuridica interessante e innovativa, che consente a questi ultimi di mantenere l’autonomia datoriale e, allo stesso tempo, di estendere volontariamente ai lavoratori dell’intero marchio trattamenti di miglior favore. Nel 2022 un precedente interessante nel Gruppo Carrefour dove fu sottoscritta un’intesa che definiva regole generali che gli imprenditori, che avessero gestito i punti vendita a marchio Carrefour, avrebbero dovuto rispettare sia per il CCNL che per l’ integrativo.
L’accordo McDonald’s, allo stato, riguarda già oltre 14.000 lavoratori impiegati sui circa 38.000 occupati in Italia. Il contratto integrativo, verrà applicato anche da ulteriori 50 licenziatari (su 165) che hanno firmato l’intesa per adesione, avviando così un percorso di progressivo allineamento delle condizioni di lavoro di tutti i dipendenti accumunati dallo stesso marchio, seppure alle dipendenze di imprenditori diversi. La soluzione trovata è indubbiamente innovativa. Innanzitutto perché è stata condivisa tra il Gruppo McDonald’s e i sindacati che hanno dimostrato, che, lavorando insieme è possibile trovare soluzioni concrete anche a problemi apparentemente irrisolvibili. L’azienda ottiene un elemento di scambio significativo sul piano del salario di risultato per obiettivi (quindi dei costi) la cui richiesta sindacale viene posticipata praticamente al prossimo rinnovo. Condizione fondamentale per poter proporre l’estensione ai frachisee.
I temi concordati riguardano la conciliazione dei tempi vita-lavoro, il consolidamento di orario per i part time, misure di tutela su salute e sicurezza del lavoro. L’accordo prevede l’installazione nei ristoranti del bottone d’emergenza, collegato direttamente alle forze dell’ordine, e il rafforzamento delle misure per il contrasto alla violenza di genere, attraverso l’impegno di McDonald’s e la collaborazione con il numero nazionale antiviolenza 1522. Sul welfare passi avanti sulla possibilità di utilizzare i permessi retribuiti e non retribuiti fino ad un massimo di 10 giorni per l’inserimento dei figli all’asilo nido e alla scuola materna. Confermato, infine, il servizio gratuito di assistenza psicologica rivolto a tutti i lavoratori. Introdotto anche un contributo aziendale pari a 3.000 euro per sostenere le spese di trasferimento e trasloco della lavoratrice o lavoratore vittima di violenza o molestia. L’intesa introduce, infine, la facoltà di ottenere il part-time per il periodo post partum fino a 6 mesi dopo il termine dei congedi di legge. A livello economico, è stata introdotta una misura di welfare pari a 150 euro sia per i part time che per i full time. La somma verrà erogata a tutti i dipendenti con almeno 6 mesi di anzianità aziendale per i 3 anni di vigenza dell’integrativo aziendale.
Comprensibile quindi, l’obiettivo delle organizzazioni sindacali, di estendere, entro il 2026, l’applicazione del Contratto integrativo anche alle lavoratrici e ai lavoratori dei licenziatari che non hanno ancora aderito. Questo almeno è il loro auspicio. Ma è possibile ipotizzare in futuro un passaggio simile nel franchising della GDO? Personalmente credo di no. Gestire ciò che sta a monte (la strategia) e ciò che sta a valle (l’operatività) sono mestieri diversi. Con costi diversi. È comunque un fenomeno, quello del franchising, e delle reti di impresa destinato ad espandersi nella GDO di tutta Europa e non solo. Così come da noi.
Il franchising in GDO è ormai parte di un lungo processo di scomposizione e ricomposizione organizzativa in corso che, per ora, ha coinvolto solo la gestione della parte finale: il negozio. Il modello di impresa che ha tutto al proprio interno è in discussione ovunque. Si stanno ormai affermando modelli basati su efficienza operativa, logistica avanzata e discount di grandi dimensioni ad alta intensità manageriale i cui dirigenti non necessariamente fanno capo al perimetro della distribuzione moderna come intesa tradizionalmente. La GDO, rispetto al passato sta diventando “diversamente manageriale”. Il fabbisogno complessivo del management si sta spostando in aziende fuori dal modello tradizionale, più verticalizzato sulla logistica, sulla supply chain e sulla tecnologia strutturate in forme organizzative ibride o appartenenti ad altri comparti del terziario. A questo seguiranno inevitabilmente scomposizioni e ricomposizioni delle strutture dentro o a lato delle organizzazioni aziendali tradizionali. Nasceranno nuove figure professionali e si consolideranno modelli a rete dove il problema non sarà uniformare i costi tra committente e altre società ma comprendere e riconoscere le differenze che sono sia di natura contrattuale collettiva sia di gestione dei singoli.
Capisco il sindacato che ha problemi di omologazione per esportazione tra due modelli organizzativi identici ma nella grande distribuzione la prospettiva è ben diversa. Per MCDonald’s, al contrario, è la replicabilità assoluta del modello interno o in franchising, il vero punto di forza. Internalizzare la logistica come hanno fatto alcune realtà, gestire l’ultimo miglio all’interno delle insegne, comprimere i costi attraverso i franchisee, ipotizzare le chiusure domenicali per incrementare la produttività, omologare l’offerta ovunque e moltiplicare, tra aziende che fanno capo alla stessa centrale, insegne e costi di sede e di rete è l’esatto opposto di ciò che attende il settore nei prossimi dieci anni.
L’innovazione contrattuale, a mio parere, non deve limitarsi a replicare, estendendolo, un modello vecchio perché fuori dall’azienda non ci sarà solo la parte debole ma ci saranno eccellenze e specificità da considerare e portare a sintesi. Non tutte inseribili in una logica contrattuale che ha avuto la sua ragion d’essere in passato ma oggi intravede il capolinea. La moltiplicazione dei punti vendita in feroce concorrenza tra loro, l’immigrazione anche imprenditoriale che tenderà a modificare, come altrove sta avvenendo, il volto del comparto, i nuovi formati phygital che si affermeranno, le modificazioni a monte e a valle della filiera, la pressione sui prezzi, spingeranno a spostare e suddividere con altri soggetti imprenditoriali parte del rischio di impresa. I sindacati fanno bene a “cantare vittoria” in McDonald’s ma difficilmente troverà orecchie sensibili nel comparto della GDO. Il franchising, per loro oggi rappresenta spesso l’ultima frontiera prima della chiusura. Un ammortizzatore di costi da cui tenersi alla larga. Ma il mondo GDO è, al contrario, in piena evoluzione.
