Essendo di grande attualità il tema del futuro della GDO per chi si occupa del comparto, l’acquisizione di Carrefour Italia da parte di NewPrinces e del suo dominus Angelo Mastrolia non può che stimolare continue riflessioni, pur di diverso segno. D’altra parte l’ottimismo e la determinazione di Mastrolia spingono a farlo. Non sarò certo io a non sottolineare l’importanza della strategia NewPrinces che ha deciso di rilanciare parti di realtà industriali importanti ma finite ai margini delle rispettive multinazionali. Per questo riporto, sul tema, le dichiarazioni di Angelo Mastrolia al Corriere: “Guardando ai risultati del 2025, provo una soddisfazione profonda — non solo per i numeri, che sono straordinari, ma per il significato che rappresentano. Il 2025 rappresenta un anno di svolta nella storia di NewPrinces. In un contesto macroeconomico complesso, caratterizzato da volatilità dei costi delle materie prime e da un quadro geopolitico incerto, il Gruppo ha dimostrato una resilienza e una capacità esecutiva distintive, registrando risultati record su tutti i principali indicatori finanziari….. Siamo pronti a costruire su queste fondamenta per continuare a generare valore sostenibile nel lungo periodo…. Non credo serva aggiungere altro.
Resto perplesso sulle traiettorie che si vorrebbero mettere a terra per quella che sarà la nuova GS. Provo a riflettere partendo dalla condivisibile constatazione di Francesco Mutti Presidente di Centromarca: “Sarà il tempo a giudicare. Personalmente penso che il mestiere del distributore o dell’imprenditore sia molto complesso. Non penso sia un cambiamento del mercato: non credo ci si possa ‘inventare’ distributori, credo che occorra una cultura profonda e specifica che i nostri retailer hanno, reinventarsela da industriali è qualcosa che va al di là della mia capacità di comprensione”.
Ho trovato interessante l’intervista ad Angelo Mastrolia, presidente di NewPrinces, con la direttrice di Mark e Gdoweek Cristina Lazzati al Marketing & Retail Summit 2026 di Bari quando sottolinea che “la direzione è chiara: stiamo andando verso una crescente integrazione tra supply chain, produzione e distribuzione. Non è un’anomalia, né una forzatura. È quello che già si osserva in Europa e nei grandi gruppi internazionali, dove l’evoluzione passa proprio da un presidio più ampio della filiera. Capisco e apprezzo la volontà innovatrice ma se guardo fuori dal nostro Paese, Mercadona, leader in Spagna, ci ha messo otto anni per capire il Portogallo e Migros, ottima in Svizzera, non ha funzionato in Germania. E in Italia, per fare un esempio senza particolari integrazioni ma solo a testimonianza dell’ottimo rapporto tra produttori e distributori, LIDL da sola esporta a valore 2,5 miliardi di euro di prodotti italiani attraverso la sua rete; di questi, 680 milioni sono di frutta e verdura italiana, ovvero il 10% dell’export italiano di questa categoria” e su circa 3.500 referenze che sono presenti in un punto di vendita Lidl, l’80% è made in Italy. E potrei continuare proprio sottolineando i tempi che sono stati necessari anche dove ha funzionato l’integrazione.
Tempi ben lontani dalle esigenze di una rete come quella in affanno, ex Carrefour. Pierpaolo Lambrini lo ha sottolineato su LinkedIn: “Integrazione” è una bella parola. Il problema è cosa succede a conto economico. Se integri ma: non riduci costi reali; non migliori margine; non abbassi inefficienze e shrink, non è integrazione. È solo dimensione. E sulla GDO “piccola” rispetto all’estero: vero. Ma la scala senza execution… non paga. Alla fine la domanda è una: questa integrazione porta margine… o solo più complessità?”
Ritornando da noi la quota di mercato dell’ex Carrefour Italia arrivava al 4% scarso. Il processo di razionalizzazione e di stretto controllo sui costi attuato da Rabatel non è stato neutro. Ha prodotto effetti collaterali inevitabili. Sia sulla struttura che sul clima. E il risanamento non era affatto concluso. Il piano draconiano ha lasciato strascichi sulla fedeltà dei clienti e sull’ingaggio dei dipendenti. La strada credo non avesse alternative ma la lenta risalita era però supportata dalla casa madre. La scelta di diversi franchisee è stata approssimativa. Scelta probabilmente giusta sul piano strategico per riconquistare il mercato italiano ma inficiata dalla gestione dei punti vendita ormai persi commercialmente ma da tenere in vita per i risvolti occupazionali e sindacali. Mastrolia sostiene nell’intervista che: “la rete mostra un potenziale importante. Ha posizioni di valore e una base su cui lavorare. Il punto ora è migliorare percezione, servizio ed efficienza operativa. È un lavoro che richiede tempo, ma è lì che si misura la credibilità del progetto: nella capacità di tradurre una strategia industriale in una rete più leggibile, più efficace e più competitiva”.
È vero ci sono punti forti ma ci sono anche evidenti punti deboli. La domanda è se c’è concretamente questo tempo mentre i competitor crescono con altri ritmi. Personalmente temo ci sia una sottovalutazione della resilienza della GDO italiana. È vero, come ha detto Cristina Lazzati “Oggi la competizione nel retail non si gioca più soltanto sullo scaffale. Si sposta molto prima, lungo la filiera, dove produzione, logistica e distribuzione tendono sempre più a integrarsi. È qui che si misura il nuovo equilibrio del settore: nei rapporti di forza con l’industria di marca, nella valorizzazione dei produttori italiani, nella capacità di costruire una rete più solida e più coerente”. Ma questa integrazione già oggi avviene in casa d’altri distribuendo però saggiamente il rischio di impresa. Non necessariamente concentrandolo.
Non conosco personalmente Angelo Mastrolia. Deduco dalle opinioni di persone che stimo che sia un personaggio dotato di carisma. Al Corriere ha dichiarato: “Entro la fine del 2026 le prime insegne Carrefour lasceranno il posto al ritorno del marchio GS. «L’obiettivo è completare il rebranding nel 2028. Puntiamo a offrire un rapporto qualità-prezzo estremamente competitivo. Nel tempo, la marca privata arriverà a rappresentare il 50% dell’offerta sugli scaffali dei negozi ex Carrefour; i prodotti di NewPrinces riempiranno un altro 20%, dando corpo all’integrazione tra fabbrica e scaffale, da cui il gruppo si attende oltre 700 milioni di ricavi aggiuntivi. Solo il 30% dello spazio nei supermercati GS sarà riservato alle grandi marche. Leggo anche un giudizio più fiducioso dei media si settore intorno al suo progetto di cui non posso che prenderne atto.
Nei negozi però, basta girare, non si respira tutta quella fiducia, ma piuttosto di attesa. Così come tra i sindacati. La scelta di non compromettere, per ora, il clima sociale, limitandosi alla valutazione della compatibilità al progetto delle alte professionalità è stata utile così come la recente firma della proroga del CIA al 2028 siglata con Filcams, Fisascat, Uiltucs e UGL Terziario. Segno che sul tema è ben consigliato. Dichiarazioni, le sue, anche condivisibili e non certo prive di interesse, ma non conosco un concorrente preoccupato della messa a terra di quelle ipotesi. Per questi motivi mantengo i miei dubbi sull’operazione ma non posso che continuare a seguirne i passi successivi per le ricadute che potrà avere sul comparto e sull’occupazione aziendale.
