Le insegne non sono tutte uguali. Tutte grigie come i gatti di notte. C’è chi cresce e chi declina. Chi ci sarà tra dieci anni e chi chiuderà o passerà la mano. Sarà una selezione naturale. Come lo è stato per le botteghe, dalla seconda metà del novecento all’apparire della GDO, fino ai giorni nostri. È finita la fase “todos caballeros” dove era consentito a tutti crescere aprendo ovunque nuovi punti vendita. Capacità commerciali a parte, ottimi espansionisti, buoni rapporti con la politica locale, contropartite per il territorio e assunzioni ne hanno costituito il carburante fondamentale. Pandemia e inflazione hanno definitivamente fatto emergere due conseguenze sottovalutate, pur già presenti nel contesto. La prima ha contribuito a dare il colpo di grazia al meccanismo di fedeltà alla propria insegna (e alla marca), fatto conoscere ad un pubblico fino ad allora in parte indifferente, altre insegne, le MDD alternative e le potenzialità dell’eCommerce. La seconda ha messo le mani in tasca agli italiani (e non solo) e riportato in primo piano il problema del reddito in crisi da troppi anni. Tutto questo al netto dei cambiamenti già in atto nei consumatori.
La GDO, soprattutto quella forte localmente, pur preoccupata, non tanto per il presente ma per il suo futuro, in difficoltà a riposizionarsi nel nuovo contesto, ha continuato a fare quello che ha imparato a fare negli anni: aprire dove era ancora possibile, fare sconti e promozioni e tagliare il tagliabile. Soprattutto il costo del lavoro. C’è poi chi sta chiudendo i punti vendita meno performanti, chi sta passando la mano e chi, lungimirante, cede l’intera rete prima che il valore di ciò che ha costruito, precipiti. Mario Gasbarrino si è interrogato su come recuperare produttività in un comparto dove “sono sempre di più quelli che vendono e sempre di meno quelli che comprano, tra l’altro con meno soldi e meno fame, siamo veramente convinti che questa operazione ( aumentare la produttività ) sarà possibile senza ridurre il numero dei negozi e mettere mano a orari di apertura da una parte e aggregazioni dal basso ( attraverso alleanze vere o acquisizioni ) dall’altra..” Aggiungo che, oltre a chi si misura con i concorrenti con le stesse regole, occorre considerare chi “gioca sporco” da sempre nel comparto e la produttività se l’aumenta in silenzio scaricando il rischio di impresa su altri e quindi sul resto della filiera. Chi non rispetta i contratti di lavoro, chi li applica a corrente alternata. Chi è già andato ben oltre il consentito. Il fondo del barile, da molti, è stato abbondantemente raggiunto e superato.
Personalmente parto da una constatazione. Dal nostro mercato se ne sono andate Rewe, Auchan e Carrefour. Mica gli ultimi arrivati. In tutta Europa c’è chi si concentra, chi, pur con un nome che ha fatto la storia della grande distribuzione, cede o diventa addirittura franchisee di altri. E c’è chi cresce. Lo stesso fenomeno attraverserà il nostro Paese che arriva sempre dopo, ma arriva. Non c’è una ricetta unica né ha senso chiudere la domenica o magari anche il lunedì come i barbieri sperando di rallentare l’agonia. Chi vuole farlo lo faccia. Ma non è inventandosi una safety car (chiudere tutti) per rimettere in carreggiata i più lenti, che potrà cambiare l’esito della gara. Senza poi parlare della credibilità di un intero comparto che, dopo aver tuonato per decenni sulle necessarie liberalizzazioni come elemento di modernizzazione dell’economia, adesso possa lontanamente ritenere di innescare, con nonchalance, la retromarcia.
La situazione è spiegata bene dal dossier “Commercio e servizi: le oasi nei centri urbani”. Tra il 2014 ed il 2024 sono sparite dalle vie e dalle piazze italiane oltre 140mila imprese del commercio al dettaglio (leggi qui). La GDO più fragile, che ha pur lucrato in una prima fase, sulle spalle del piccolo commercio locale, subirà la stessa sorte. Ovviamente c’è chi, ben conscio della deriva attesa, metterà mano alla logistica, chi si concentrerà, chi trasformerà le centrali di acquisto in centrali di servizi e chi investirà in tecnologia. Non solo nel punto vendita. Un piccolo esempio di occasioni perse. Nel 1996 (30 anni fa) Galbani propose ad alcune realtà della GDO di gestire insieme una logistica comune. L’investimento di Ospedaletto Lodigiano (LO), rivoluzionario per l’epoca, era stato concepito con quello scopo. Seguirono altri tentativi tesi a superare la tradizionale contrapposizione di interessi tra industria di marca e distribuzione. Oggi Giuseppe Mastrolia propone, tra le altre cose, iniziative di condivisione inter gruppo tra industria distribuzione. Vedremo come finirà.
L’innovazione tecnologica prevede investimenti non alla portata di tutti. Se realizzata provocherà inevitabili conseguenze sul piano occupazionale che, in una fase di carenza complessiva di mano d’opera qualificata nel comparto, potrebbe essere gestita con lungimiranza. A partire dai prossimi rinnovi dei CCNL che accompagneranno al 2030 le nostre insegne. Servirebbe poi un associazionismo unitario e meno etnocentrico non solo in grado di rivendicare provvedimenti ma anche di ottenere risultati sul piano fiscale, ad esempio, a chi presidia le aree a rischio desertificazione, su quello contrattuale, sul fronte contributivo e normativo per agevolare la mobilità tra insegne che chiudono e altre che aprono, un deciso sostegno a progetti di formazione continua per allineare le nuove competenze e per garantire flussi di immigrazione qualificata.
E poi, non va mai scordato che, nel comparto, c’è chi parla e chi fa. C’è chi va molto bene, chi va benino e chi va male. Conad si rafforza come leader nella marca privata e investe nel Drug, Selex, naviga a fari spenti ma prosegue nel sul modello di concentrazione, Aldi prepara la sua discesa in campo e la rivincita su Lidl e quest’ultima si prepara a replicare, Eurospin osserva dall’alto compiaciuta questo derby tutto tedesco, CRAI prosegue nel percorso di evoluzione del proprio modello organizzativo si concentra, sviluppa alleanze e investe, Unes, altra insegna data per morta troppo presto, con Borello apre ad acquisizioni caratterizzate da valori comuni rafforzando la sua presenza in area 1. Tosano irrompe nell’hinterland milanese. Poi c’è chi arretra come, ad esempio, PAM o Bennet. Chi galleggia o inciampa in difficili passaggi generazionali. C’è infine chi spera di vendere ma “finge” di tenere duro. Ci sono poi i famosi “ferri vecchi” che nessuno vuole citati da Francesco Avanzini alla convention Conad. Scendono in campo, in alcune insegne, nuovi manager motivati, che non si piangono addosso. Sarà quindi un 2026 all’insegna della discontinuità.
Non c’è né una ricetta buona per tutti, né scorciatoie. L’importante è non scambiare un normale processo di assestamento e di crescita da cogliere per un destino ineluttabile. Non siamo per nulla al tramonto della GDO. Siamo solo in transizione tra un ciclo e un altro.
