Giuseppe Femia entra al Centro Commerciale La Gru di Siderno nel 2002, appena diciottenne, durante il servizio come obiettore di coscienza. Il primo incarico è la manutenzione delle aree esterne, dei parcheggi, del verde. Vent’anni dopo, quando la struttura — un polo che dà lavoro diretto e indiretto a oltre mille persone nella Locride — rischia di chiudere, è lui, ormai direttore dal 2015, a costruire da zero il percorso che porta al concordato in continuità con investitore: contatti a Milano con fondi e professionisti della finanza, un gruppo di lavoro tra fiscalisti, legali (Gianni & Origoni) e tecnici, fino alla riqualificazione dell’edificio e all’arrivo di nuove insegne nazionali. Dal decespugliatore ai tavoli con gli investitori istituzionali, senza una scorciatoia, in oltre vent’anni nello stesso posto.
Va detto con chiarezza, prima di andare oltre: non è una storia contro lo studio, ed è un equivoco che vale la pena evitare fin dall’inizio. Lo studio resta fondamentale, e anzi il punto più interessante è un altro — anche chi si laurea, in questo settore, per arrivare in cima deve attraversare le stesse tappe di chi non ha potuto studiare: il reparto, il punto vendita, il contatto diretto con il cliente e con la logistica quotidiana. Non è un percorso alternativo alla formazione, è la formazione stessa, applicata sul campo invece che solo sui libri. E quella formazione, in un settore che cambia rapidamente, non può fermarsi al primo contratto: deve restare continua, sia per crescere all’interno della stessa azienda, sia per potersi ricollocare altrove se il rapporto di lavoro si interrompe — esattamente il problema di cui abbiamo scritto a proposito di Realco, dove la formazione finanziata è parte del meccanismo di ricollocazione, non un accessorio.
Sullo sfondo della storia di Femia si può mettere in fila una serie di percorsi che, pur diversi per paese e per insegna, raccontano la stessa identica meccanica — e nessuno la illustra meglio di Terry Leahy. Cresciuto a Belle Vale, un quartiere popolare di Liverpool, terzo di quattro fratelli in una famiglia di immigrati irlandesi dove i soldi scarseggiavano, Leahy deve la svolta della propria vita a una borsa di studio: superato l’esame dell’11+, entra al St Edward’s College, una delle migliori grammar school della città, unico dei quattro fratelli ad arrivare all’università. È lì, prima di studiare Scienze della Gestione all’UMIST di Manchester, che comincia a impilare scaffali in un negozio Tesco durante le vacanze scolastiche. Alla laurea, nel 1977, la sua prima domanda di lavoro in Tesco viene respinta — perde contro un altro candidato. Non demorde: torna nel 1979 come trainee di marketing, e da lì la carriera si dispiega quasi senza sosta — direttore marketing nel 1984, membro del board nel 1992, vice amministratore delegato nel 1995, amministratore delegato nel 1997. Quando lascia, nel 2011, Tesco è passata dai 568 negozi nel Regno Unito che aveva alla sua nomina a oltre 2.400, con altri tremila punti vendita in tredici paesi nel mondo, terza catena al dettaglio per ricavi a livello globale: gli viene conferito il titolo di cavaliere nel 2002. È forse la dimostrazione più netta che studio e gavetta, nella storia di chi arriva davvero in cima alla GDO, non sono mai stati in competizione: sono stati, quasi sempre, la stessa scala.
A questi si aggiungono Tony Hoggett, entrato in Tesco nel 1990 a sedici anni come “trolley boy” — il ragazzo che raccoglie i carrelli nel parcheggio — per diventarne, trentun anni dopo, Group Chief Operating Officer e poi Chief Strategy Officer, prima di passare ad Amazon a guidare l’espansione mondiale dei negozi fisici. Maura Latini comincia a quindici anni come stagionale in una superette Unicoop Firenze, figlia di un operaio metalmeccanico e di una ricamatrice, cassiera prima di dover abbandonare gli studi di Scienze Politiche per lavorare a tempo pieno: oggi è DG di Coop Firenze, dopo essere stata la prima donna alla guida di un grande player della distribuzione italiana non legato a una famiglia proprietaria. Christina Minardi entra in un singolo punto vendita di quella che diventerà Whole Foods nel 1995, e nel giro di ventitré anni arriva a guidare le operazioni globali dell’insegna sotto Amazon. Sono solo alcuni nomi tra i molti che si potrebbero citare — ne esistono altrettanti in ogni insegna e in ogni paese, spesso senza che nessuno li racconti — ma bastano a mostrare che il meccanismo non è un’eccezione locale: è strutturale al settore, e attraversa modelli proprietari, paesi e decenni diversi.
Quello che rende oggi il caso interessante da seguire non sono solo le biografie individuali, ma il fatto che alcune insegne abbiano cominciato a istituzionalizzare esattamente questo principio, invece di lasciarlo all’eccezionalità del singolo percorso. Lidl Italia lo ha fatto con “Lidl 2 your career”, un percorso di alto apprendistato duale, ispirato al modello tedesco e costruito con la Camera di Commercio Italo-Germanica (AHK Italien): due anni in cui circa il 70% del tempo si passa direttamente in azienda, tra punti vendita e centri logistici, e il resto in aula presso Its Academy partner, con assunzione fin dal primo giorno e una doppia certificazione finale, italiana e tedesca. Il dato che smentisce meglio di ogni altro l’idea di un conflitto tra studio e lavoro manuale è quello sulla platea dei candidati: età media 24 anni, il 90% già diplomato, quasi uno su dieci con una laurea triennale alle spalle — segno che anche chi ha già investito anni in un percorso accademico sceglie consapevolmente di rifare la gavetta in negozio, riconoscendo alla formazione duale la capacità di trasformare la teoria in competenza manageriale reale. In quattro anni il programma ha raccolto oltre 23mila candidature e assunto 550 giovani.
Coop Italia ha costruito l’equivalente per chi la laurea l’ha già completata fino in fondo: “Coop Next New Generation”, un talent program aperto a laureati magistrali o a ciclo unico, che unisce l’assunzione a tempo indeterminato dal primo giorno — con una retribuzione di partenza di 25.700 euro lordi — a un master universitario di secondo livello in Management della cooperazione di consumo, organizzato con l’Università Cattolica-Smea, completamente gratuito e residenziale, comprensivo di un retail tour nelle migliori esperienze cooperative europee. Anche qui il punto non è sostituire il campo con l’aula, ma intrecciarli: i 19 selezionati vengono inseriti nelle aree strategiche del gruppo — marketing, supply chain, risorse umane, innovazione — dopo un percorso che li fa comunque passare dall’esperienza diretta nelle cooperative. È la stessa identica logica di Femia, Hoggett e Latini, semplicemente accelerata e resa sistematica: la laurea non sostituisce la gavetta, la formazione continua non si esaurisce mai, e il punto di ingresso — alto o basso che sia — non decide da solo il punto di arrivo.
Il settore, va detto con la stessa onestà con cui in queste settimane abbiamo raccontato l’altro lato della medaglia, resta anche uno di quelli dove il lavoro povero pesa di più, dove la segmentazione contrattuale e la diffusione del part-time comprimono i redditi di una parte consistente della forza lavoro, come mostrano i dati dell’Ufficio parlamentare di bilancio di cui abbiamo scritto. Le due cose non si escludono, convivono nello stesso settore e spesso nella stessa azienda: una base ampia di lavoro fragile, e insieme una scala reale — addetto, capo reparto, vicedirettore, direttore, fino alle funzioni centrali — che in altri settori, soprattutto quelli a forte sbarramento di laurea fin dal primo gradino, semplicemente non esiste più nella stessa misura. La differenza, in GDO, non è che si possa evitare di partire dal basso: è che partire dal basso non preclude nulla, anzi aiuta — costruisce esattamente quella conoscenza pratica del negozio, del cliente, della logistica che nessun master, da solo, potrebbe insegnare.
Cosa serve, allora, per percorrere davvero questa scala? Le storie messe in fila indicano sempre gli stessi ingredienti, e nessuno di questi è un segreto o una scorciatoia. Serve la voglia di crescere, che è diversa dalla semplice ambizione: è la disponibilità a restare, spesso per anni, in ruoli che sembrano lontanissimi dal punto di arrivo — le pulizie esterne per Femia, i carrelli nel parcheggio per Hoggett, la cassa per Latini — senza vederli come una tappa da liquidare in fretta ma come il luogo dove si impara davvero come funziona un’azienda dal basso. Serve il sacrificio, quello vero: studi talvolta interrotti o rimandati, stipendi bassi accettati all’inizio, turni che altri rifiutano. Serve — questo è forse l’elemento meno raccontato e più decisivo — incontrare capi disposti a scommettere sulle capacità di chi hanno davanti prima ancora che i risultati lo dimostrino: nessuna delle storie citate procede per automatismo, tutte hanno un momento preciso in cui qualcuno, più in alto, decide di dare una responsabilità in più a chi ancora non l’ha mai avuta. E serve sfruttare ogni occasione di formazione disponibile, dentro o fuori l’azienda, in modo continuo — non un investimento fatto una volta e archiviato, ma un esercizio che accompagna tutta la carriera, utile a crescere quando le cose vanno bene e a ricominciare altrove quando, come in Realco, il rapporto di lavoro si interrompe per ragioni che non dipendono dalla persona.
Il settore, insomma, non promette nulla a nessuno — e continuerà a convivere con le sue sacche di lavoro povero, che non si risolvono da sole solo perché la scala esiste. Ma a chi la vuole percorrere davvero, con costanza, studio e senza scorciatoie, la GDO offre ancora oggi qualcosa che altrove si è fatto raro: un punto di partenza dal basso che non preclude, ma aiuta, ad arrivare fino in fondo.
