Per un milanese o un brianzolo in vacanza in Alta Valtellina alla fine del secolo scorso è sempre stata una meta obbligata. Al ritorno, oltre alla spesa all’Iperal di Castione, soprattutto per la bresaola, la farina taragna per la polenta e i Pizzoccheri Moro del pastificio di Chiavenna difficile allora da trovare in altri supermercati fuori dalla valle, le altre fermate obbligate erano da Ciapponi a Morbegno per il bitto e alla Galbusera di Cosio, per la scorta di biscotti. Iperal, come prima Galbusera ha capito che avrebbe potuto seguirli fino a casa loro con la sua offerta commerciale. E così è stato. Cultura e radicamento locale visione regionale le caratteristiche di fondo.
Iperal è seconda per produttività tra i retailer italiani nel 2025: 13.891 euro per metro quadro, dietro solo a Esselunga (16.071 euro/mq) e ben davanti a Lidl (7.884) ed Eurospin (7.857). Un dato che, isolato, racconterebbe la storia di un’insegna familiare della Valtellina capace di competere con il benchmark assoluto del retail italiano. Ma il dato, da solo, nasconde più di quanto riveli. Perché Iperal non cresce da sola: cresce dentro Agorà Network, una centrale d’acquisto che in 25 anni ha trasformato cinque aziende familiari del Nord Italia in uno dei poli più performanti della distribuzione moderna. E la domanda interessante non è quanto rendano questi numeri, ma perché il modello funzioni così bene in certi territori e non in altri.
Iperal nasce 40 anni fa a Castione Andevenno, in provincia di Sondrio, per opera di Antonio Tirelli, che la porta a essere soprannominata “la piccola Esselunga della Valtellina” per l’attenzione a produttività e organizzazione. Oggi la rete conta 58 punti vendita, di cui 8 in Valtellina, distribuiti su 8 delle 11 province lombarde, con una quota di mercato regionale del 7% secondo Circana. Nel 2025 i ricavi sono saliti a 1,69 miliardi (+9,6%), l’utile operativo a 124 milioni (+18%, con un’incidenza salita dal 6,7% al 7,2%), l’utile netto a 95,2 milioni, interamente destinato a riserva straordinaria. La crescita a rete corrente è stata del 6% a valore e del 3,9% a volume: segno che l’espansione non si regge solo sull’inflazione ma anche su un incremento reale dei volumi, cosa che in un comparto sotto pressione sui consumi non è affatto scontata.
Struttura societaria a due piani: Iperal Supermercati fa capo alla sub-holding S.C. Evolution, incaricata di sviluppo immobiliare e manutenzione dei punti vendita, a sua volta controllata dalla milanese Retail Evolution Holding. Con 94 milioni di liquidità e 472 milioni di patrimonio netto, Iperal ha oggi la solidità per continuare a crescere senza dipendere dalla leva del debito.
Il modo in cui Iperal si espande nel milanese e non solo racconta più di qualsiasi bilancio. Due casi, distanti pochi mesi l’uno dall’altro, mostrano la stessa logica applicata a due situazioni diverse. Il primo è Bergamo: lo scorso luglio ha chiuso, dopo 14 anni, il supermercato Coop di via Autostrada, 2.500 metri quadrati nello “steccone bianco”, uno degli edifici più discussi dell’urbanistica bergamasca, aperto nel 2012 come prima vera sfida di Coop Lombardia a Esselunga in città. Al suo posto arriva proprio Iperal, con continuità occupazionale garantita per i 19 dipendenti. Qui il dettaglio che conta è chi subentra: non un discount, come accaduto altrove nella stessa regione — a Sesto San Giovanni, per esempio, dove Coop Lombardia ha ceduto un punto vendita a Eurospin — ma un altro ipermercato di prossimità, con reparti freschi serviti, assortimento ampio, stesso posizionamento di prezzo. Non la vittoria di un formato più povero su uno più ricco, ma la sostituzione di un operatore con un altro sullo stesso terreno competitivo.
Il secondo caso, ancora più netto, è Milano. Il 15 luglio Iperal ha inaugurato in via Ripamonti 181, nel quartiere Vigentino, il suo secondo punto vendita nella città metropolitana e il 58° in Lombardia. Ma qui non si tratta di sostituire un concorrente ancora attivo: il negozio nasce negli spazi di un ex Carrefour rimasto abbandonato per oltre tre anni, un edificio che i residenti descrivevano come segnato da degrado, in un’area strategica della zona sud di Milano. Iperal ha rilevato la struttura, l’ha completamente rinnovata — materiali ecocompatibili, illuminazione a LED, impianti a basso impatto, parcheggio videosorvegliato da 48 posti — riportando in vita circa mille metri quadrati di vendita e creando una sessantina di posti di lavoro, oltre la metà dei quali assunzioni alla prima esperienza nel gruppo. Non è solo un’apertura: è la dimostrazione che il modello Iperal funziona anche come strumento di recupero di aree commerciali abbandonate da altre insegne, non solo come sostituzione diretta di un concorrente ancora in attività.
Sono due varianti dello stesso pattern espansivo: a Bergamo Iperal “vince a tavolino” per rinuncia del competitor; a Milano ha colmato un vuoto lasciato da un competitor che aveva già abbandonato il campo, restituendo servizio e occupazione a un quartiere che ne era rimasto privo per anni. Nel primo caso la sfida è di un modello competitivo sull’altro, nel secondo è quasi infrastrutturale. In entrambi, però, il risultato per il territorio è lo stesso: dove un altro operatore si è ritirato, Iperal è entrato con un formato equivalente o superiore, non con un downgrade verso il discount puro.
È un pattern che si osserva anche altrove nella rete: le aperture del 2025 a Vimodrone (Milano) e San Paolo d’Argon (Bergamo), quella di primavera a Pasturo (Lecco) per i 40 anni dell’azienda, e il cantiere in corso a Monza, in zona Rondò dei Pini. Sul fronte industriale, a fine 2024 è stato aperto il nuovo centro di produzione del fresco a Giussano-Arosio, in provincia di Monza e Brianza, al posto del precedente polo di Andalo Valtellino: un hub logistico da 50mila metri quadri che segnala quanto la rete stia spostando il proprio baricentro operativo verso l’area più densamente popolata della Lombardia, senza abbandonare la Valtellina d’origine. Recentemente Iperal è entrata anche in Federdistribuzione. Per il 2026 Tirelli ha indicato continuità nella politica commerciale, puntando su un’ulteriore crescita a rete omogenea e su un miglioramento organizzativo affidato a processi più evoluti e all’applicazione di modelli di intelligenza artificiale.
Sul fronte legale, la procura di Milano ha archiviato il contenzioso sulla presunta somministrazione irregolare negli appalti della logistica, dopo che Iperal aveva proceduto all’assunzione diretta di 600 addetti. Il fondo rischi di 14 milioni accantonato nel 2024 è stato utilizzato per i risarcimenti richiesti.
È qui che il discorso si allarga ad Agorà Network, la centrale d’acquisto in cui Iperal detiene una quota del 24,75%. Fondata a Milano nel 2000 da Maurizio Gattiglia (Sogegross), Marcello Poli (Gruppo Poli) e Antonio Tirelli (Iperal), Agorà nasce con un obiettivo preciso: permettere a family company solide e radicate nel territorio di contrastare insieme la pressione delle multinazionali della distribuzione, senza rinunciare all’autonomia proprietaria. Nel 2008 i soci completano la centralizzazione degli acquisti e della piattaforma logistica del grocery, con sede operativa a Milano e piattaforma a Calcio, in provincia di Bergamo. Nel 2020 entra il quinto socio, Rossetto group, che estende la copertura territoriale al Nord Est.
Il risultato, oggi, è un network che opera esclusivamente al Nord Italia con cinque famiglie che restano proprietarie delle rispettive insegne: i Tirelli per Iperal in Lombardia, i Gattiglia per Sogegross e Basko tra Liguria e regioni limitrofe, i Poli per l’omonima insegna e il canale cash & carry C+C Italmarket in Trentino Alto Adige, gli Orrigoni per Tigros tra Lombardia e Piemonte, i Rossetto per i supermercati Super Rossetto e Iper Rossetto tra Veneto, Lombardia ed Emilia Romagna. Una quota di mercato nazionale che si aggira intorno al 5,8%, con una produttività media di rete di circa 10.250 euro al mq, ben sopra la media di mercato.
Ma se si guarda da vicino, il modello Agorà non è un format unico replicato cinque volte: è cinque radicamenti territoriali diversi, ognuno con la propria storia. Poli è dominante in Trentino, dove detiene quasi il 40% di quota di mercato. Tigros è forte nel Varesotto e in Piemonte. Iperal ha costruito la propria identità in Valtellina prima di espandersi verso la fascia più popolosa e competitiva tra Milano, Monza e Bergamo — dove i casi di via Autostrada e di via Ripamonti dimostrano che il modello regge, in forme diverse, anche fuori dal proprio bacino originario. Sogegross, con Basko, resta ancorata alla Liguria. Rossetto, ultimo arrivato, presidia un’area di confine tra Veneto, Lombardia ed Emilia Romagna dove la concorrenza è probabilmente la più agguerrita di tutte.
La forza di Agorà, in altre parole, non sta nell’aver imposto un modello unico dall’alto, ma nell’aver messo in comune la leva degli acquisti e della logistica lasciando che ogni socio restasse ciò che sapeva fare meglio nel proprio territorio. È una differenza che conta quando si parla di esportabilità: il potere contrattuale della centrale è per definizione trasferibile, l’expertise degli acquisti e la piattaforma logistica funzionano ovunque ci sia scala sufficiente. Il radicamento territoriale delle singole insegne, invece, molto meno: la capacità di Iperal di competere testa a testa con Coop a Bergamo, e insieme di rigenerare un ex Carrefour abbandonato a Milano, è il frutto di decenni di conoscenza del territorio, difficilmente riproducibile per decreto in una regione nuova. È probabilmente questa combinazione — una centrale scalabile sopra cinque radicamenti non scalabili — la vera ragione per cui il modello Agorà, a differenza di tante aggregazioni della GDO italiana, non ha mai avuto bisogno di trasformarsi in fusione societaria per funzionare.
Resta però una domanda che riguarda il futuro più che il presente. Tra le centrali della GDO italiana, Agorà è probabilmente quella con il potenziale di integrazione più alto: cinque soci, nessun concorrente diretto tra loro sul territorio, una centrale acquisti e logistica già consolidata da oltre 15 anni, famiglie che si conoscono e collaborano da un quarto di secolo. Gli ingredienti per un salto ulteriore — dalla condivisione degli acquisti a una vera integrazione societaria — ci sono già tutti. È un passaggio che, prima o poi, qualcuno porrà all’ordine del giorno?
