Il sempre interessante Jonathan Le Borge mi ha suggerito un tema da approfondire. Per decenni il centro commerciale americano ha vissuto di una logica semplice: concentrare in un unico luogo coperto tutto ciò che il consumatore poteva comprare — abbigliamento, elettronica, casa, cibo di corsa. Il modello funzionava perché girare tra negozi separati era scomodo. Poi è arrivato l’e-commerce, e la scomodità si è spostata: il negozio fisico è diventato meno comodo del divano. Le catene che avevano costruito la fortuna dei mall — Sears, JCPenney, Macy’s, Forever 21 — hanno cominciato a chiudere, lasciando vuoti enormi. La narrativa del “retail apocalypse” ha dominato un decennio.
Quella narrativa era sbagliata, o almeno incompleta. I centri commerciali non stanno morendo: stanno riscrivendo il contratto con il consumatore. La clausola centrale è una sola: non vieni qui a comprare qualcosa che puoi ricevere a casa, vieni a fare qualcosa che non puoi fare a casa — un corso, un allenamento, una visita medica, un appuntamento col personal trainer. È quello che alcuni analisti americani chiamano l’era del “business dei rendez-vous”: il centro commerciale come destinazione di esperienza, non di prodotto.
I dati pubblicati a fine luglio dall’Osservatorio Cncc-EY confermano che lo spostamento è già in corso anche da noi: primo semestre 2026, vendite +2,2%, affluenze +1,8%, con la ristorazione a guidare i comparti (+3,8%), seguita da cura persona e salute (+3,6%) ed elettronica (+3,4%). Il presidente Cncc Roberto Zoia parla di centri commerciali che integrano “shopping, servizi, ristorazione ed esperienze” — la stessa logica del business dei rendez-vous, arrivata anche nel linguaggio istituzionale italiano. Una precisazione: la “ristorazione” qui misurata è la food court di galleria, non l’ipermercato alimentare specializzato di questo pezzo — categoria troppo di nicchia, finora, per una voce propria nella tassonomia settoriale. Il dato macro conferma la direzione; i due casi che seguono ne raccontano la versione più specifica.
C’è però una categoria che, guardando al nostro Paese, quel ragionamento lascia aperta: il food. Non la food court di sempre, ma l’ipermercato alimentare specializzato come anchor primario, come generatore di frequenza. Tosano a Cesano Boscone e Iper La grande i nel Centro di Arese lo stanno costruendo adesso, con un dettaglio che li distingue in modo sostanziale: in un caso l’anchor è un tenant, nell’altro l’anchor e il proprietario dei muri coincidono.
La logica dell’anchor store è vecchia quanto i centri commerciali: l’ancora è il tenant che porta traffico, che giustifica la distanza percorsa. La domanda che i gestori immobiliari si sono trovati a fare è la più difficile: chi riempie quello spazio in un contesto in trasformazione? La risposta americana è stata fitness e salute. Quella italiana, in alcune delle operazioni più significative degli ultimi anni, è stata il food specializzato.
Tosano a Cesano Boscone — 7.500 mq nelle Porte di Milano, aperto l’11 giugno 2026 nelle superfici lasciate vuote da Bennet — è il caso più recente, ma la logica non è nuova: Nerviano e Brescia sono già aperte, Vimodrone aprirà in autunno, Paullo nel 2027. È un modello sistematico su tre caratteristiche: specializzazione assoluta nel food, senza category killer di elettronica o abbigliamento; profondità di assortimento vera — 45.000 referenze, componente HoReCa esplicita, zona etnica per area geografica; prezzi strutturalmente bassi ogni giorno, senza volantini, con una Selezione Tosano premium che coabita con il prodotto industriale di massa — un posizionamento deliberatamente ambiguo tra retail e professionale. Ma Tosano, alle Porte di Milano, resta un tenant: paga un canone a Nhood, che gestisce l’immobile e la galleria attorno.
Iper La grande i costruisce la stessa logica di anchor food specializzato, ma con una struttura proprietaria opposta. Fondata da Marco Brunelli a Montebello della Battaglia nel 1974 — il primo ipermercato aperto in Italia — l’insegna è oggi il cuore del Gruppo Finiper Canova, che controlla anche Unes e il Viaggiator Goloso. Il caso più significativo è Il Centro di Arese: uno dei mall più grandi d’Europa, disegnato da Michele De Lucchi sull’area dell’ex Alfa Romeo, oltre duecento negozi, diciotto milioni di visitatori l’anno. Qui Finiper non è un tenant: è proprietaria diretta al 100% degli immobili. L’ipermercato Iper — ottomila mq, laboratori a vista per formaggi e pasta fresca, un birrificio interno, una scuola di cucina — non paga canone a nessuno. È il proprietario del contenitore che ha scelto se stesso come motore di traffico.
La differenza non è di dettaglio, è strutturale. Alle Porte di Milano, Nhood deve convincere Tosano a restare e i tenant della galleria a essere coerenti col suo profilo di cliente: interessi allineati ma non identici, negoziati tra parti distinte. Ad Arese, Finiper decide contemporaneamente cosa vende il proprio ipermercato e cosa affitta nella galleria: può sacrificare il canone dell’anchor perché il valore si redistribuisce internamente, negli affitti che la stessa proprietà incassa — lo stesso principio che rende profittevole il modello immobiliare di Bennet, solo che ad Arese le due funzioni non sono nemmeno separate, sono un’unica regia.
Il punto su cui vale la pena soffermarsi è la frequenza: nel tenant mix la metrica decisiva non è il fatturato per metro quadro, ma la frequenza di visita. Un negozio di abbigliamento produce tre o quattro visite l’anno per cliente fedele, un cinema sei o otto, una palestra cinquanta o sessanta, un ipermercato alimentare altrettante per nucleo familiare. Palestra e ipermercato hanno le frequenze più alte fra tutti i tenant possibili, ma in Italia questo si combina ancora per caso — un Tosano che subentra a un Bennet, una palestra già lì da anni — non per disegno come ad Arese, dove Finiper possiede anchor e muri insieme.
La sinergia tra food specializzato e wellness è il filone più inesplorato di questa storia. Il consumatore che frequenta una palestra premium ha un profilo di acquisto definito — qualità proteica, alimenti funzionali, etichette lette con attenzione — ed è esattamente il consumatore che Tosano intercetta con la Selezione oro, la panetteria artigianale, la profondità su vini e birre artigianali. Non sono clienti sovrapposti per caso: condividono una priorità, la cura di sé, che si esprime sia nell’allenamento sia in ciò che scelgono di mangiare. In America, Life Time Fitness ha già aperto ristoranti sani dentro i propri club perché il cliente resti nel polo più a lungo — una logica di ecosystem, non di semplice tenant mix.
In Italia questa logica comincia a intravedersi da una direzione diversa: non da un gestore immobiliare, ma da un retailer alimentare che si muove verso il wellness. Conad ha lanciato nel 2026 Benessity, formato stand-alone da 300-600 mq dedicato a salute, parafarmacia, ottica e alimentazione specifica — presentato a Firenze mentre la rete degli ipermercati italiani, Bennet in testa (24 punti vendita in riduzione di superficie nell’ultimo bilancio), libera metri quadrati non alimentari per affittarli a terzi. Conad non aspetta che sia un altro a occupare quello spazio: lo occupa da sé. È l’opposto di Life Time Fitness — lì il fitness si espande nel food, qui la GDO si espande nel benessere — ma converge sullo stesso terreno.
Nhood, che gestisce le Porte di Milano con Tosano come anchor, non può contare sull’integrazione proprietaria di Arese, ma deve scegliere i comprimari giusti — non in grado di competere sul prezzo, ma coerenti col pacchetto offerto a un cliente che sceglie quel centro per risparmiare. Quella galleria potrebbe diventare un caso di scuola: oggi ha ancora negozi vuoti e un piano terra che non decolla. L’ipotesi è che la difficoltà non sia di traffico — Tosano lo porta — ma di coerenza dell’offerta. Un dato Cncc-EY aggiunge una sfumatura: quattro retailer di abbigliamento su dieci vogliono ampliare la rete nei prossimi dodici mesi, segno che il fast fashion non arretra a livello di settore — la sua eventuale assenza da una galleria costruita attorno a un anchor food sarebbe una scelta di coerenza, non la conseguenza di una crisi del comparto moda.
C’è infine una questione di canone che il confronto tra Arese e le Porte di Milano rende visibile. L’ipermercato alimentare paga strutturalmente meno di un negozio di moda per metro quadro, per superfici enormi e margini inferiori. Dove gestore immobiliare e anchor coincidono, come ad Arese, l’asimmetria si assorbe internamente: il traffico si trasforma in canoni di galleria che la stessa proprietà incassa. Dove l’anchor è un tenant, come alle Porte di Milano, la redistribuzione richiede un contratto esplicito — canoni variabili legati al footfall — strumento comune nei mall americani e ancora eccezione in Italia.
Tosano e Iper La grande i, in questo senso, non sono solo due catene che crescono mentre altre arretrano. Sono due esperimenti paralleli sul nuovo contratto tra food specializzato e centro commerciale in Italia: uno costruito sulla trattativa tra retailer e immobiliarista, l’altro sulla proprietà integrata di chi vende cibo e possiede insieme i muri. Il primo, se progettato bene, può dare al polo una frequenza di visita che nessun tenant di prodotto riesce più a garantire — se progettato male, un ipermercato affollato circondato da una galleria vuota. Il secondo ha già risolto in partenza l’allineamento degli incentivi, ma concentra tutto il rischio in un’unica regia. La scelta appartiene ai gestori immobiliari — o a chi, come Finiper, è gestore e retailer insieme — e in Italia deve ancora essere fatta fino in fondo.
