Marco Capisani su Italia Oggi segnala una possibilità tutt’altro che banale che vedrebbe protagonista Esselunga. Altri tempi rispetto a quando Bernardo Caprotti si arrovellava su come riuscire a raggiungere la “Toscana Rossa” e infastidire i concorrenti meno amati. Qui a Pioltello punterebbero addirittura al bersaglio grosso: la “Cina rossa” di Xi Jinping. Il partner individuato sarebbe Alibaba. Fondata sul finire degli anni novanta del secolo scorso dall’imprenditore cinese Jack Ma, Alibaba è la più grande piattaforma online per il business B2B che in pochi anni è riuscita a raggiungere buyer e fornitori di oltre 190 Paesi. Oggi considerato il marketplace leader del settore, con una presenza attiva di 26 milioni di buyer: un vero punto di riferimento per lo shopping online e per l’acquisto di prodotti da vendere in dropshipping.
L’idea di utilizzarla da parte di Esselunga testimonia la presenza di una visione del business intelligente. ALDI, per i cinesi che possono spendere, è già fisicamente presente ed è riconosciuto come un’insegna di fascia alta del loro mercato GDO Food (leggi qui ). Una realtà come Esselunga, potrebbe certamente dire la sua, seppure per il momento, a distanza. L’Enoteca, per fare un esempio, ha un potenziale enorme così come l’italianità che trasmette Esselunga potrebbe veicolare ben altri prodotti (non solo) in quella parte del mondo. Sempre più impermeabile al cosiddettE poi dopo tutte le polemiche verso la GDO italiana che non sa varcare i nostri confini questa sarebbe la mossa del cavallo. È l’altra faccia di Esselunga. Quella che innova e che cerca di uscire in avanti dall’assedio a cui è sottoposta. Tra l’altro l’ultima offerta conosciuta di acquisto dell’azienda di Pioltello fu proprio di Yida international investment, gigante cinese dell’immobiliare e dell’energia, che mise sul piatto 7,5 miliardi di euro per acquisirla. Offerta, allora respinta. Se toccherà ad alibaba.com veicolare Esselunga in oriente sarà la realtà cinese dell’online ad accendere la miccia di un sano conflitto sul food on line con Amazon, Kaufland e compagnia. Merito a Capisani l’averlo scoperto.
Per ora restiamo in attesa che si sveli finalmente il “segreto di pulcinella”: la seconda accelerazione. Il 25 settembre, giorno dopo l’inaugurazione della Esse di via Parini a Milano mi sono imbucato come cliente e ho chiesto ad un indaffarato dipendente con badge, qualche indiscrezione sul punto vendita, i progetti, le difficoltà del recruiting, il tipo di clienti. Come faccio di solito senza farmi notare. Le solite domande da cui non ci si aspetta granché ma sicuramente meno scontate dei comunicati aziendali che devono rispettare una certa forma. Ad un certo punto mi ha schiacciato l’occhio e mi ha raccontato a bassa voce che presto ci sarebbe stata una novità importante, indicandomi il soffitto. La scena era simile a quella del punto vendita di DAO Conad a Trento. Ovvio quindi cosa c’era in ballo: l’autonomus store in salsa meneghina. Perché però non ne hanno parlato all’inaugurazione? Per la comunicazione ufficiale, mi ha raccontato, ci sarebbe voluta ancora qualche settimana. “I capi mi hanno detto che devono essere sicuri che tutto funzioni per non fare brutte figure” mi ha confidato.
E, aggiungo io, l’insegna deve anche gestire i commentatori tradizionalisti amici dell’insegna che hanno suonato le campane a morto sulla tecnologia ‘Just walk out’ di Amazon e sui progetti casse automatiche in genere, che, al contrario, si stanno diffondendo a macchia d’olio in Europa e non solo. Infine, temo, per soddisfare il tradizionale egocentrismo dell’insegna che vuole i riflettori concentrati su sé stessa e non su altro. Protagonista anche questa volta, uno dei due unicorni portoghesi che ha scavalcato tutti i concorrenti. Amazon osserva in silenzio. Nel caso decidesse necessario un ritorno di fiamma potrebbe sempre permettersi di acquisire il migliore su piazza. Capisco però la cautela dei manager dell’insegna. La paura di un autogol comunicativo li ha spinti ad “allungare il brodo”. Siamo ormai a novembre. Ad oltre un mese di “si vocifera e si dice” forse è il caso di calare le carte. Tra l’altro all’entrata, il cartello blu a tutela della privacy svela l’arcano. “In questo punto vendita è attivo il sistema intelligente Sensei. Ecco fatto. Aver adottato questa tecnologia da parte di Esselunga segna indubbiamente un salto quantico.
Non me ne vogliano gli amici di DAO Conad ma dai loro punti vendita di Verona e Trento alla Esse a Milano è un giro di boa. Sensei è il top di gamma. Bravi ad Esselunga averlo compreso. Io già mi immagino la seconda tappa. Tutte le Esse (oggi 12) che offrono a Milano qualità dell’offerta, ristorazione e rapidità del servizio condito da un approccio tecnologico di prim’ordine. La Esse, a mio parere, è il punto di vendita più adatto. Per livello dei frequentatori e per dimensione. 500/600 mq. sono l’ideale. Un sistema, quello proposto da Sensei, che risponde meglio alla nostra cultura del negozio. Con i furti praticamente a zero e il costo di implementazione ridotto notevolmente dall’epoca del lancio a Verona il break even ipotizzato rende la proposta alla portata di molte insegne. Compresa la razionalizzazione del personale. E poi, da milanese, credo all’effetto “Telepass”. Una volta che i clienti si abitueranno a non perdere tempo alle casse sarà molto difficile per loro accettare di tornare indietro.
Infine la terza accelerazione: il cambio al vertice del marketing aziendale. La nuova Director Marketing Communication è Lidì Grimaldi. Secondo Capisani Roberto Selva resta comunque nel Gruppo. Semplici avvicendamenti o segnali di costruzione di nuovi equilibri interni intorno all’AD di Esselunga? Per ora credo sia presto per tirare conclusioni. Esselunga è un’azienda che, a mio parere, ha sempre avuto la sua forza nel proporsi sempre uguale a sé stessa. Non ho elementi di giudizio diretti ma per certi versi mi ricorda Galbani. L’azienda nella quale ho passato molti anni della mia vita professionale. Non solo era la prima della classe ma il suo business andava praticamente a memoria. Il cambio del contesto (l’esplosione della GDO) e l’arrivo di Danone sono stati uno shock. Basti pensare al tramonto del piccolo commercio e del ruolo del “piazzista”. Allora vero punto di forza aziendale.
Ogni cambiamento culturale e organizzativo tentato si scontrava innanzitutto sul piano generazionale. La vecchia cultura continuava a disegnare un futuro dal quale occorreva solo difendersi per poter garantire la rotta mentre, la nuova generazione manageriale, spingeva per il cambiamento ma tendeva a sottovalutare il contesto. Lo dava per scontato. Alla fine la scelta fu inevitabile. Spazzata via la vecchia cultura, la nuova ha però fatto emergere tutta la sua debolezza. Ha vinto la battaglia ma ha perso la guerra. E la Galbani è poi finita in altre mani. Fortunatamente per Esselunga è tutta un’altra storia. Almeno così sembra…
