Quando in Italia si scopre che il consumatore visita in media 6,3 insegne diverse l’anno, la tentazione è leggerlo come un fenomeno nuovo, quasi una rottura improvvisa nel rapporto tra shopper e distribuzione. È una lettura comprensibile, ma parziale. Allargando lo sguardo all’Europa, quello che emerge non è un’anomalia italiana, ma l’ultima tappa — probabilmente non la più avanzata — di un processo che altri mercati hanno attraversato prima e, per certi versi, più intensamente. La domanda utile non è se l’Italia stia cambiando, ma quanto e in che modo diverga dal percorso che Regno Unito, Germania e Belgio hanno già in gran parte compiuto.
Il Regno Unito resta il caso di scuola, e la sua storia comincia sorprendentemente presto. Già tra il 2016 e il 2019 gli analisti di Kantar e TCC Global si interrogavano pubblicamente se la fedeltà in GDO fosse ormai un concetto residuale, mentre Aldi e Lidl sottraevano quote crescenti ai quattro grandi player storici — Tesco, Sainsbury’s, Asda, Morrisons — passati da circa il 73% di quota di mercato combinata nel 2017 a circa il 65% oggi. Il dato più recente, relativo a giugno 2025, misura un nuovo massimo storico: il 41% dei consumatori britannici ha cambiato la propria insegna di riferimento, l’80% pratica cross-shopping su due o più catene, e lo shopper medio frequenta regolarmente 3,2 insegne diverse. Sono numeri che, presi isolatamente, sembrerebbero perfino più contenuti dei 6,3 italiani — ma la metrica non è la stessa: il dato britannico misura le insegne frequentate regolarmente in un singolo mese, quello italiano nell’arco dell’intero anno. Il tasso di infedeltà britannico, se rapportato allo stesso orizzonte temporale italiano, è probabilmente ancora più marcato.
Ciò che rende il caso britannico istruttivo non è tanto il numero, quanto la risposta che il mercato vi ha dato. Tesco e Sainsbury’s non hanno cercato di invertire la frammentazione — obiettivo che gli operatori del settore considerano ormai velleitario — ma di monetizzarla attraverso il pricing personalizzato: Clubcard Prices e Nectar Prices offrono ai possessori di carta fedeltà prezzi anche del 10-20% più bassi rispetto ai non iscritti sulle stesse referenze. È un cambio di paradigma sottile ma profondo: la fedeltà non si costruisce più trattenendo il cliente, si costruisce rendendogli conveniente tornare, transazione dopo transazione, attraverso un sistema di prezzo differenziato costruito sui dati di acquisto. Il caso più netto arriva dal duopolio discount tedesco, dove Lidl e Aldi — a lungo percepiti come sostanzialmente intercambiabili — si stanno separando proprio sul terreno della fidelizzazione dati: Lidl Plus, con una crescita degli utenti attivi mensili del 34,9% nell’anno terminato a luglio 2025, dà all’insegna un asset di prima parte che le consente pricing personalizzato e targeting sul comportamento d’acquisto: la stessa Lidl dichiara che oltre 500 milioni di sterline della propria crescita nel Regno Unito derivano dall’aumento di frequenza e valore del carrello dei clienti già esistenti, non da nuovi clienti acquisiti. Aldi, che non ha alcun programma di fedeltà né intenzione dichiarata di introdurne uno, nello stesso periodo ha registrato vendite a parità di rete in territorio negativo. È una prova quasi sperimentale che, in un mercato dove la fedeltà all’insegna come categoria è comunque in declino strutturale, chi possiede l’infrastruttura dati per intercettarla selettivamente continua a crescere; chi compete solo sul prezzo di listino, no.
In Germania nel suo complesso, il discount ha raggiunto una quota di mercato che oscilla, a seconda della fonte, tra il 38% e il 47% — comunque la più alta tra i grandi mercati europei, e distante anni luce dal 18,3% di Aldi+Lidl nel Regno Unito. Ma proprio l’ampiezza di questa quota rende la Germania un caso particolare più che un modello esportabile: con sette grandi gruppi — Edeka, Schwarz (Lidl/Kaufland), Rewe, Aldi Nord, Aldi Süd, Netto, Globus — che si dividono il mercato e una tradizione di fedeltà regionale ancora relativamente forte (Edeka e Rewe restano i player più visitati con frequenza in molte città, superando i tre accessi mensili), la Germania mostra come l’infedeltà di insegna possa convivere con una concentrazione distributiva elevatissima: non sono la stessa cosa, e l’Italia — dove la concentrazione dei primi cinque retailer resta ferma al 51%, contro l’83% tedesco — sperimenta semmai una versione della frammentazione più radicale, perché avviene su un numero di operatori strutturalmente più ampio.
Il Belgio, che unisce ai dati di mercato un’osservazione diretta quotidiana per chi vive tra Bruxelles e il resto del paese, offre forse il parallelo più utile per l’Italia. È un mercato dove la densità di punti vendita per abitante è tra le più alte d’Europa, dove lo shopping cross-border verso Francia, Paesi Bassi e Lussemburgo è una pratica radicata e non un’eccezione, e dove — secondo le rilevazioni YouGov più recenti — il consumatore si definisce ormai attraverso quattro tratti stabili: cauto, orientato al valore, attento alla convenienza, sempre più guidato dal digitale. Le promozioni in Belgio continuano a spostare volumi in modo significativo, ma sempre più raramente costruiscono fedeltà: è una distinzione esplicita che emerge dalle analisi di settore, e che vale altrettanto per il mercato italiano, dove l’80% dei consumatori ha comprato prodotti in promozione nel 2025 senza che questo si traducesse in un rafforzamento della relazione con l’insegna che quella promozione l’ha offerta.
Che cosa hanno in comune, allora, questi mercati così diversi per struttura? Almeno tre elementi ricorrono ovunque, Italia compresa. Il primo è la torsione dalla scorta alla missione: la spesa settimanale pianificata cede il passo a incursioni più frequenti e mirate — in Regno Unito il “top-up shopping” è passato dal 61,5% al 67% delle transazioni tra il 2019 e il 2025, una dinamica sovrapponibile, nella direzione se non nel valore assoluto, alla crescita di frequenza misurata da NielsenIQ in Italia. Il secondo è la sostituzione della fedeltà emotiva con una fedeltà transazionale mediata dai dati: ovunque i retailer che tengono meglio sono quelli che hanno costruito un’infrastruttura di raccolta e uso del dato di acquisto — loyalty app, pricing personalizzato, promozioni mirate — non quelli che si affidano al prezzo di listino o al radicamento storico. Il terzo, forse il più scomodo per l’industria di marca più che per la distribuzione, è la crescita strutturale della marca del distributore in ogni mercato osservato, Belgio in testa per maturità, Regno Unito per accelerazione recente con l’own label che ha superato per la prima volta il 50% dei volumi totali.
Resta una differenza che vale la pena sottolineare, perché è quella che rende il caso italiano non un ritardo ma una configurazione a sé: l’Italia unisce un’alta infedeltà del consumatore a una bassa concentrazione dell’offerta, mentre gli altri grandi mercati europei hanno visto crescere entrambe le variabili — più switching, ma anche più concentrazione, con pochi grandi gruppi che si contendono comunque la gran parte della torta. Se la tendenza europea dovesse confermarsi anche in Italia, la domanda per i prossimi anni non riguarda tanto se la fedeltà tornerà — difficilmente accadrà, in nessun mercato osservato — ma se la distribuzione italiana, ancora frammentata su scala europea, riuscirà a costruire in tempo l’infrastruttura dati che altrove ha già cominciato a decidere chi cresce e chi resta indietro.
