Morrisons ha chiuso il secondo trimestre 2026 con vendite comparabili in crescita del 2,2%, il quattordicesimo trimestre consecutivo di crescita like-for-like — un dato che, preso da solo, potrebbe sembrare la routine di un’insegna in salute. Non lo è. Arriva in un mercato che lo stesso amministratore delegato Rami Baitiéh definisce “altamente competitivo”, con la crescita del settore alimentare britannico che rallenta rispetto alle attese, e arriva soprattutto al termine di una traiettoria che tre anni fa non era affatto scontata: Morrisons usciva da un leveraged buyout da parte di CD&R nel 2021 con un debito pesante, una rete logistica messa a dura prova da un cyberattacco al fornitore dei sistemi di previsione della supply chain, e la necessità di ricostruire margini e fiducia dei consumatori in parallelo.
Il merito, va detto con chiarezza, è di un lavoro che si vede nei numeri prima ancora che nelle dichiarazioni. Il debito è stato ridotto del 46% rispetto al picco del 2022, un fardello che pesava direttamente sull’eredità del leveraged buyout. I risparmi di costo cumulati hanno raggiunto quota 894 milioni di sterline, a un passo dal miliardo che Baitiéh si era posto come obiettivo dichiarato — 233 milioni realizzati nel solo anno fiscale 2024/25, altri 49 milioni nel primo trimestre 2026 — con ulteriori tagli di prezzo su 2.500 referenze quotidiane annunciati a gennaio 2026. Nel bilancio dell’anno fiscale 2024/25, chiuso in un contesto di cyberattacco al fornitore dei sistemi di previsione della supply chain, inflazione persistente e rincari del costo del lavoro imposti dal governo britannico, Morrisons ha comunque messo a segno il dodicesimo trimestre consecutivo di crescita like-for-like, mantenendo sia l’EBITDA sia la propria quota di mercato — un risultato di resilienza più che di slancio, ma proprio per questo significativo in un anno definito ovunque “difficile” dalla stessa azienda. Il tredicesimo trimestre, quello di gennaio 2026 che includeva il periodo natalizio, ha portato le vendite comparabili al +2,8%, sostenute anche dal modello verticalmente integrato di Morrisons — la capacità di controllare produzione e lavorazione di una parte consistente dell’assortimento fresco — che si è rivelata un vantaggio particolare nei momenti stagionali chiave: San Valentino, la Festa della Mamma, Pasqua. Il quattordicesimo trimestre, quello appena chiuso, ha rallentato leggermente al +2,2% rispetto al +2,8% precedente, ma resta comunque un risultato positivo in un mercato che Baitiéh continua a definire “altamente competitivo” — una costanza di linguaggio, oltre che di risultato, che segnala quanto il management resti concentrato sui rischi residui invece di dichiarare vittoria anticipata.
È un turnaround che sta tenendo insieme due cose che raramente convivono con facilità — disciplina di costo e investimento in prezzo — senza sacrificare la crescita dei ricavi, e che si è dimostrato resiliente anche di fronte a shock esterni non previsti nel piano originario. Resta, sullo sfondo, un debito complessivo di 3,8 miliardi di sterline i cui oneri finanziari restano una variabile da tenere sotto osservazione — un promemoria che il turnaround, per quanto solido nei suoi progressi trimestrali, non è ancora arrivato a un punto di sicurezza tale da poter allentare la disciplina che lo ha reso possibile.
Rami Baitiéh, arrivato alla guida di Morrisons nel novembre 2023 dopo ventotto anni in Carrefour — dove aveva guidato le filiali di Polonia, Turchia, Taiwan, Argentina e Spagna prima di diventare CEO di Carrefour Francia nel 2020 — ha riassunto il proprio metodo con una formula che vale la pena riportare per intero, perché è più di uno slogan aziendale: “simplification, modernisation, mobilisation” — tre priorità permanenti, non un piano in 120 punti. È una scelta di metodo prima ancora che di contenuto, ed è quella che probabilmente spiega meglio la costanza del risultato trimestre dopo trimestre: invece di disperdere l’energia dell’organizzazione su decine di iniziative parallele, Baitiéh ha tenuto il numero di priorità deliberatamente basso — soddisfazione del cliente, rapporto con i fornitori per ottenere prezzi e assortimenti migliori, uno zero base budget per eliminare i costi superflui — e le ha ripetute con costanza, trimestre dopo trimestre, invece di rinnovarle a ogni ciclo di comunicazione agli investitori. Ha anche raccontato di aver ascoltato direttamente 500.000 clienti nei primi diciotto mesi del proprio mandato, insistendo sul fatto che immergersi nel nuovo mercato contasse più che importare ricette già collaudate altrove — un’attenzione al contesto locale che non è scontata per un manager con una carriera costruita interamente fuori dal Regno Unito. Parlando al World Retail Congress, ha usato un’immagine efficace per descrivere la natura permanente di questo lavoro: la trasformazione di un’azienda è come pedalare in salita, non ci si può mai fermare. E ha aggiunto un principio che vale la pena isolare per chi arriva a guidare un’organizzazione con una storia lunga e radicata come quella di Morrisons, fondata 125 anni fa e ancora oggi verticalmente integrata: bisogna disimparare per poter imparare, immergersi nel mercato attuale invece di imporgli le abitudini maturate altrove, rispettando il DNA dell’azienda anche mentre la si riforma.
In questo quadro di disciplina e costanza si inserisce, quasi in controtendenza rispetto all’immagine di un’azienda concentrata solo su prezzo e costi, l’annuncio del test del Caper Smart Trolley di Instacart in alcuni punti vendita britannici — la prima sperimentazione europea di questa tecnologia specifica, un carrello che riconosce i prodotti mentre vengono inseriti e calcola il totale in tempo reale. È un segnale che vale la pena isolare: un’azienda in pieno turnaround, con il proprio management concentrato quasi ossessivamente su tre priorità e su un budget a base zero, trova comunque lo spazio per sperimentare tecnologia di punto vendita che non produrrà risultati misurabili nel breve periodo. Non è una contraddizione rispetto al metodo Baitiéh, ma una sua applicazione coerente: la sperimentazione tecnologica limitata a pochi negozi pilota è esattamente il tipo di iniziativa a basso rischio e alto apprendimento che un’organizzazione disciplinata può permettersi anche mentre tiene tutto il resto sotto stretto controllo di costo.
Vale la pena, su questo fronte specifico, un rimando breve a un tema che abbiamo già trattato su questo blog: il Belgio di Colruyt, dove la stessa domanda — quale forma debba prendere l’automazione del punto vendita — si gioca su un terreno diverso, quello del negozio interamente automatizzato piuttosto che del carrello intelligente. Sono risposte diverse alla stessa domanda di fondo, ed è un campo in cui nessun operatore europeo ha ancora trovato una soluzione definitiva — Morrisons lo sta esplorando dal lato del carrello, con un test ancora limitato a una manciata di clienti per negozio, esattamente come era stato per il Caper Trolley già sperimentato negli Stati Uniti alcuni anni fa.
Il punto centrale, però, resta la solidità del percorso Morrisons nel suo complesso. Quattordici trimestri consecutivi di crescita non capitano per caso, tantomeno in un mercato che lo stesso Baitiéh continua a descrivere come difficile a ogni comunicato trimestrale invece di dichiarare vittoria anticipata. È il segno di un management che ha scelto poche priorità e le ha eseguite con costanza, invece di rincorrere ogni tendenza del momento — e che nel frattempo si concede comunque lo spazio per continuare a guardare avanti, un carrello intelligente alla volta.
