In zona Navigli a Milano, l’ultima domenica del mese, si tiene il mercato dell’ antiquariato. Migliaia di persone si riversano nella zona. Tutti gli esercizi commerciali sono aperti. Anche i supermercati attrezzati quel giorno per rispondere ad un “mordi e fuggi” eccezionale. Ci sono anche turisti di ogni Paese. Solo uno chiude dalle 12.30 alle 15.00 pregiudicandosi così il flusso di clientela alla ricerca di panini, bibite e piatti pronti da consumare all’aperto nei due parchi vicini. È un Carrefour Express. Quando ha aperto qualche anno fa aveva perfino un dehor attrezzato per consumare colazioni o piatti pronti. Prontamente chiuso dopo pochi mesi. Ha poi cambiato gestione più volte: nessuna ha funzionato. Ho trovato spesso scarichi gli scaffali e bisogna controllare con attenzione la scadenza dei prodotti. Ha solo clienti di passaggio che fanno gli acquisti dell’ultimo momento. Per la spesa si preferisce la vicina Esselunga o la LIDL di viale Cassala. Ci ho portato un paio di volte l’ex amministratore delegato Carrefour Cristophe Rabatel per fargli vedere di persona un esempio di come, a mio parere, non andrebbe gestito un punto vendita e di come, spesso, quello che succede nelle periferie aziendali non arriva ai “piani alti”. Stessa situazione in altri punti vendita milanesi.
Continuo a notare, in quella che è oggi, l’ex Carrefour un atteggiamento analogo. Di attesa. Da un lato le dichiarazioni ottimistiche del vertice sulle prospettive del business tese “a far parlare di sé” (copryright Capisani) mentre percepisco una continua sottovalutazione del contesto commerciale. Un differenza tra visione auspicata e realtà concreta. Tra la cosiddetta “Luxottica del fresco” invocata dai laudatores e la cruda realtà della GDO italiana e della ex Carrefour in particolare. Capisani su “Italia Oggi” scrive: Angelo Mastrolia, patron e presidente esecutivo di NewPrinces, si prepara a breve a un nuovo riposizionamento di prezzi per i suoi negozi Carrefour-Gs. Dopo la lettera inviata ai fornitori dello scorso dicembre per chiedere tariffe aggiornate e allineate alle condizioni di mercato odierne, una nuova comunicazione è all’orizzonte per un ulteriore contenimento dei costi, perché anche «i fornitori devono essere responsabili».
Da osservatore, registro una doppia velocità. Da un lato i risultati di New Princes (leggi qui ) e una comunicazione positiva che rassicura sulle prospettive complessive e, dall’altro la realtà dell’ex Carrefour che visto dai punti vendita di Milano e dintorni presenta una situazione tutt’altro che risolta e che, non è affrontabile solo con una comunicazione, pur rassicurante, sul futuro, perché perdere i clienti è facile, soprattutto dove l’offerta della concorrenza è valida, riconquistarli non è altrettanto semplice. Con il livello di concorrenza che c’è a Milano e dintorni la mission sarà molto complessa. L’ottimismo del dominus è fondamentale. Soprattutto se il gruppo è quotato in Borsa. Ma agli annunci di potenziali acquisizioni, alle manifestazioni di interesse per le occasioni offerte dal mercato e ai segnali positivi sul piano finanziario, resta il fatto che si continua a non vedere un concreto piano industriale, né il dato (fondamentale per capire lo stato dell’arte) dei volumi in rapporto all’anno precedente né il management (vecchio e nuovo) ingaggiato e in grado di gestire il piano di rilancio.
Sul piano finanziario, per quello che si legge su Italia Oggi, il dato è positivo. “Al momento, nel primo trimestre dell’anno, ci sono già le attività retail di Gs-Carrefour che segnano un ebitda positivo nel primo trimestre e nel periodo year-to-date. In particolare, «l’ebitda del periodo marzo-aprile ha registrato una crescita del 240% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, beneficiando delle prime sinergie derivanti dall’integrazione, del miglioramento della disciplina commerciale, dell’ottimizzazione promozionale e delle azioni di efficientamento operativo implementate dal management», ha comunicato nei giorni scorsi l’azienda attraverso una nota sul primo trimestre 2026. «Alla luce della performance registrata nei primi mesi dell’esercizio, il management ritiene che l’ebitda 2026 del perimetro retail possa attestarsi nel range 110-120 milioni di euro, in anticipo rispetto alle aspettative iniziali del management».
Su Realco, NewPrinces, com’era prevedibile, fa un passo indietro. E intanto mezzo 2026 se ne sta andando e, per ora, l’ex Carrefour al di là delle intenzioni, è, di fatto ancora un franchisee (pur con tutte le clausole liberatorie) del Gruppo francese. Adesso c’è l’annuncio di un nuovo abbassamento di prezzi e di una campagna di informazione verso i consumatori. Argomento utile per far parlare i media e scatenare reazioni negative da fornitori e industria a cui il patron e presidente esecutivo di NewPrinces non le manda a dire: «se i discount sono cresciuti così tanto in Italia, il motivo è anche che l’industria non si è resa conto delle condizioni di mercato e i diktat non ci piacciono nemmeno da parte delle multinazionali», ha risposto Mastrolia alla domanda di ItaliaOggi sulle sue prossime mosse sul mercato, a margine della seconda e penultima giornata de Linkontro, l’evento dedicato al largo consumo e organizzato da NielsenIQ (Niq) a Santa Margherita di Pula, vicino Cagliari (leggi qui).
Sul fronte del Gruppo (New Princes Group opera in 8 mercati della trasformazione alimentare, fra i quali il latte e derivati,l’olio e le conserve di pomodoro) l’obiettivo sono 6,5 miliardi di fatturato a fine 2026. I ricavi consolidati sono raddoppiati a 1,49 miliardi (+122,5% sul primo trimestre del 2025). L’ebitda rettificato è a 76,5 milioni (+21,3%) e migliora anche il risultato netto, pari a -22,6 milioni (da -34,8 milioni), a parità di perimetro. La cassa netta è di 317,5 milioni. E poi ci sono le paventate acquisizioni (Un elenco di sette potenziali acquisizioni sullo scacchiere europeo. Una potrebbe arrivare entro un paio di mesi nel tonno in scatola e un’altra dovrebbe seguire nei prodotti da forno) e il rilancio del proprio potenziale produttivo sul pomodoro come ha spiegato agli analisti la figlia dell’imprenditore Benedetta Mastrolia affiancata dal management — che produce cibi confezionati, preparati a base di pomodoro ed è il numero uno inglese nell’olio. Tutto bene quindi sul versante finanziario e industriale. Resto scettico, per quel che può valere la mia opinione, sul versante punti vendita.
