Per scelta continuo a cercare idee e proposte da valorizzare tra manager giovani e in crescita professionale. Sotto questo punto di vista ho trovato interessante il post su LinkedIn di Mattia Callegaro (leggi qui) su due casi di crisi aziendale (Kasanova e Realco), pur di segno diverso, che segnalano non tanto il tramonto di un business causato dalla sua obsolescenza o dalla necessità di passare la mano per evitare un passaggio generazionale complesso ma la volontà, per rilanciarlo, di riuscire a ricollocarlo in un contesto più ampio dove compratore e acquisito trovano la loro nuova dimensione di business. È la sfida che attende diverse realtà locali della GDO. Troppo piccole per continuare a crescere con le proprie gambe ma anche troppo mature imprenditorialmente per non porsi il problema del futuro.
Crescere aprendo nuovi punti vendita o acquisendo posizioni precedentemente occupate da altre insegne ha rappresentato una fase importante della GDO. Il “compratore”, oltre alla nuova insegna, ha esportato il più rapidamente possibile il suo modello commerciale e organizzativo cercando di convincere i clienti fedeli all’insegna precedente di restare e cercando di attrarne di nuovi. Il tutto dando per scontato che l’acquisito avesse ormai esaurito la sua spinta propulsiva e che al cliente interessasse poco la specificità del predecessore. Anzi, auspicasse il cambiamento. Ma le insegne locali non sono tutte uguali. Salvaguardarne la specificità evitando l’omologazione in alcuni casi potrebbe aggiungere valore.
Un esempio plastico è l’operazione recente Borello/Unes. La prima rappresenta un’insegna qualitativamente di fascia alta paragonabile a “Il Viaggiator Goloso” in salsa piemontese con un legame forte con i propri clienti e una vocazione alla qualità riconosciuta, la seconda dotata di un “motore” logistico, tecnologico e commerciale ampiamente sottoutilizzato (e della comprensione di un possibile linguaggio comune dato proprio dal VG e dall’operazione Giannasi). Certo tutto questo necessita di forti competenze manageriali e capacità di integrazione e di rispetto reciproco dei rispettivi tempi di assimilazione ma cambia il paradigma che ha caratterizzato il modello di acquisizione più in voga.
Crescere sommando diversità locali e qualità intrinseca al posto di una crescita quantitativa omologante. Esaltare le singole specificità all’interno di un contenitore logistico, tecnologico e gestionale che sappia garantire grandi numeri. Conad, Selex, Coop e le grandi multinazionali percorrono un modello che tende ad omologare, questa modalità potrebbe segnalare un percorso diverso. Parafrasando Marx “da ciascuno secondo le sue possibilità, a ciascuno secondo i suoi bisogni” in chiave capitalista. A volte con l’apporto di fondi interessati ad investire per accompagnare il cambiamento prima che l’azienda perda valore. Ma oggi parliamo di un’altra realtà. Anche perché fuori dal food è pratica più diffusa e c’è chi c’è arrivato da tempo.
La recente querelle su Kasanova ne costituisce un elemento di riflessione interessante. Kasanova non ha problemi di fatturato. Ha la necessità di un intervento per alleggerire la situazione debitoria che si è creata. Da sola non ce la può fare. Come non ce l’avrebbero fatta, pur con diverse situazioni e in altri anni, UPIM, Stefanel, Les Copains, Goldenpoint e Coin. Non tanto e non solo come marchi. L’obiettivo di OVS è, da tempo, quello di ampliare la propria offerta merceologica e posizionarsi come player multisettoriale, presente nell’abbigliamento, nell’intimo, nella casa, nella profumeria e cosmesi. Possibile solo crescendo anche per linee esterne. “Ed è proprio in questa frizione che si aprono le vere opportunità” ha chiosato Callegaro.
Non conosco personalmente Stefano Beraldo. L’ho incrociato ai tempi di Standa nelle code che hanno accompagnato la divisione dei punti vendita con Coin. Ho conosciuto suoi collaboratori con i quali ho lavorato nella commissione lavoro di Federdistribuzione. Me ne hanno sempre parlato molto bene. È indiscutibile che è uno dei manager del retail più dotato di esperienza e visione. Lo testimoniano i risultati e le sue scelte. Soprattutto il fatto che sia riuscito a tenere testa a colossi come Shein, Zara e H&M entrati nel frattempo in Italia.
Oggi OVS è la più grande catena d’abbigliamento in Italia, con un fatturato di €1.63 milioni nel 2024 e quasi 6500 collaboratori. È già presente nel comparto casa con Croff. L’alternativa precedente a Kasanova pur non realizzata, ai tempi del tentativo su Coin era probabilmente Coin Casa che già allora segnalava l’intenzione di OVS di presidiare il mercato homeware, creando sinergie a livello di approvvigionamento, gestione affitti e costi generali. Kasanova, nasce ad Arcore nel 1968 e oggi guidata da Maurizio Ghidelli, è leader nel settore. Il suo perimetro comprende, oltre all’insegna, gli store Kasanova+, di più ampie dimensioni, Co.Import, L’Outlet del Kasalingo e Dmail, acquisita alla fine del 2023 come ramo d’azienda di D-Retail. Kasanova da un paio d’anni affronta un periodo di crisi a causa di una scarsa redditività dovuta principalmente ai costi eccessivi e a una non corretta gestione delle risorse. Il 4 febbraio, nelle ultime righe del comunicato che annunciava la chiusura dell’esercizio 2025, si spiegava che «Con riferimento all’offerta vincolante finalizzata ad ottenere il 100% di Kasanova, il Consiglio di amministrazione di Ovs ha deliberato di far decadere la propria offerta, in quanto non si sono verificate le condizioni a cui la stessa era subordinata». Tuttavia, secondo gli esperti non è escluso che l’operazione su Kasanova possa tornare sul tavolo delle opzioni del gruppo Ovs qualora si verificassero condizioni più favorevoli. Anche perché Il piano di ristrutturazione elaborato nei mesi scorsi prevedeva la riduzione dei costi, in particolare sugli affitti, senza tagli drastici alla rete al dettaglio. Con l’ingresso di Ovs, si potrebbero sviluppare sinergie sia sul piano logistico che commerciale, consolidando il posizionamento di entrambi i marchi nel mercato italiano.
E qui ritorniamo al punto di partenza. Assemblare marchi, capacità industriale, know-how, logistica e investimenti tecnologici come punto di forza per presidiare il mercato. Nessuna scoperta straordinaria, ovviamente, ma, vista la specificità del nostro tessuto imprenditoriale e la dimensione delle imprese e, nel caso della GDO, la loro caratterizzazione territoriale, un’opzione interessante anche per il food.
