La domanda è semplice, e nella grande distribuzione italiana quasi nessuno la pone esplicitamente: serve un altro supermercato uguale agli altri? La risposta implicita del mercato è sempre stata sì — più punti vendita, più copertura territoriale, più efficienza nella catena degli acquisti, più margine per effetto di scala. La risposta di Finiper Canova, il gruppo fondato da Marco Brunelli nel 1974 ad Arese con l’apertura del primo ipermercato, è progressivamente diventata diversa. E non si legge in nessun documento strategico ufficiale, ma nella sequenza delle scelte concrete degli ultimi anni.
Brunelli è il decano degli imprenditori del retail italiano (e non solo). Non ha eredi. Il gruppo è suo, espressione di un’impronta imprenditoriale che dura da cinquant’anni e che i suoi manager — quelli che traducono il disegno in esecuzione quotidiana — interpretano con una coerenza che raramente si trova in aziende della stessa età. In molti gruppi familiari di questa dimensione, l’assenza di un successore designato produce immobilità o accelerazione dell’uscita. Qui sembra produrre il contrario: una spinta a definire con chiarezza cosa il gruppo è, prima che qualcuno dall’esterno debba deciderlo. Le acquisizioni di Giannasi e Borello, Arimondo in Liguria (la somministrazione MDD alla nuova insegna Fudi un format che fonde l’efficienza del supermercato con il calore umano e l’attenzione al cliente dei mercati rionali), il lancio di Altrove e di Compagni di Viaggio, il rebranding di Unes, l’accordo con Autogrill, i Pet Store: non sono mosse di un gruppo che si prepara alla vendita. C’è anche chi ci ha provato a inserirsi con un’offerta d’acquisto senza successo. Queste decisioni, viste da fuori, segnalano la volontà di un gruppo che si sta dando un assetto nuovo.
La forma che emerge è quella di un operatore che ha deciso di competere sull’identità piuttosto che sulla scala. La distinzione è più radicale di quanto sembri. Competere sulla scala significa replicare un formato collaudato il più volte possibile, comprimere i costi nella catena degli acquisti, usare la dimensione come leva contro i fornitori e come barriera contro i concorrenti. Lo fanno bene Conad, lo fanno i discount. Lo fanno tutti. Finiper Canova ha una dimensione — 3,2 miliardi di fatturato, 21 ipermercati, oltre 200 supermercati tra diretti e franchising — che è già rilevante ma non abbastanza grande da vincere una guerra di scala contro i leader del mercato. A quella scala si può perdere lentamente o si può scegliere un altro terreno di gioco.
Il terreno scelto è quello dell’autenticità come vantaggio competitivo strutturale. Il Viaggiator Goloso — nato nel 1999 come private label premium di Unes, diventato insegna nel 2015, oggi piattaforma di brand che attraversa food retail, ristorazione, pet care e fuori casa — è il dispositivo attraverso cui quel vantaggio prende forma commerciale. Ma il dispositivo da solo non basta: si può costruire un brand di qualità con i prodotti, si può raccontare l’autenticità con il marketing, si può progettare esperienze premium. Ciò che non si può fare è fabbricare storia. E la storia è la risorsa che Giannasi 1967 e Borello Supermercati portano in dote: cinquantasette anni di fedeltà milanese il primo, cinquant’anni di radicamento piemontese il secondo, con Fiorenzo Borello che ha messo il proprio nome sull’insegna come atto di garanzia personale verso i clienti. Queste storie non si comprano per replicarle: si acquisiscono per preservarle, e la loro preservazione diventa parte dell’identità del gruppo che le ospita.
Il confronto più illuminante non è con i grandi gruppi cooperativi né con i discount: è con Esselunga. Anche lì un fondatore di straordinaria longevità, Bernardo Caprotti, che ha costruito per decenni la propria catena come espressione diretta di una visione personale. Anche lì un’identità fortissima, riconoscibile, costruita nel tempo senza cedimenti al mainstream. Ma la direzione è opposta. Caprotti ha scelto la purezza del formato: nessuna acquisizione di storie altrui, nessuna estensione del brand fuori dal supermercato, nessuna sperimentazione di category adiacenti, un solo format replicato con ossessiva coerenza. L’identità di Esselunga coincide con il supermercato stesso — le sue corsie, i suoi prodotti, il suo servizio, la sua comunicazione. Non esiste altrove, e non cerca di esistere altrove. È una scelta altrettanto radicale, e ha prodotto uno dei brand della distribuzione più potenti d’Europa.
I due modelli nascono dalla stessa radice — la convinzione che nella GDO l’identità valga più della scala — ma divergono nella risposta operativa. Caprotti ha concentrato: un format, un brand, una promessa. Brunelli, attraverso i suoi manager, ha moltiplicato: più format, più brand, più contesti, più esperienze, ma tenuti insieme da un’unica promessa semantica. Nessuno dei due modelli è sbagliato; sono scommesse diverse sullo stesso problema. La scommessa di Esselunga si basa sulla profondita con cui un singolo format può penetrare nella vita del consumatore. Quella di Finiper Canova si basa sulla larghezza: quanti momenti di consumo si riesce a presidiare con una narrazione coerente. La prima è già vinta. La seconda è ancora in corso.
Il metodo che emerge dalla sequenza di scelte di Finiper Canova è quello della sperimentazione continua come forma di apprendimento organizzativo. Non c’è un piano rigido che prevede Altrove al punto tre e Borello al punto sette. C’è una direzione — costruire un’identità coerente attorno alla qualità accessibile e all’autenticità — e dentro quella direzione si esplorano continuamente nuovi territori. Il pet food premium, il bistrot di design, il pollo allo spiedo scalabile, la rete di prossimità radicata, la distribuzione in autostrada. Ogni esperimento ha una logica interna, ma è anche un sondaggio: dove arriva la promessa del brand e dove si ferma, cosa il consumatore riconosce come autentico e cosa percepisce come forzato. La MDD al 25% del fatturato Unes e Viaggiator Goloso non è il punto di arrivo di questa esplorazione: è la base stabile da cui partono gli esperimenti.
La domanda sull’eredità — cosa succede a questa impronta quando Brunelli non dovesse esserci più — è legittima ma forse mal posta. Il Viaggiator Goloso, con i suoi venticinque anni di storia e la sua traiettoria da private label a piattaforma, è l’unico asset del gruppo che può svolgere una funzione di continuità: tenere insieme ciò che è stato costruito intorno a una promessa riconoscibile, anche senza la figura del fondatore. Non è un caso che negli ultimi anni sia stato al centro di ogni scelta strategica rilevante. È l’opera che i manager di Brunelli stanno completando nel suo nome: non un supermercato più grande degli altri, ma un sistema di brand che sa cosa è e lo dimostra ogni giorno in più contesti possibili. La risposta alla domanda iniziale, dunque, è no. Il mercato italiano non ha bisogno di un altro supermercato uguale agli altri. Ha bisogno — e premia — chi sa costruire una ragione per essere scelto che non sia soltanto il prezzo o la prossimità. Finiper Canova ha scelto la sua. La sta costruendo con pazienza e con una coerenza che, nella GDO italiana, è merce rara.
