Cultura del lavoro e cultura dei risultati in GDO viaggiano in parallelo. Nella maggior parte delle insegne si incontrano solo nei convegni. Da una parte l’intuito, il genio ma anche la spregiudicatezza dell’imprenditore e dall’altra chi deve portare acqua al suo mulino. C’è molto paternalismo nei rapporti di lavoro, egocentrismo dei leader, difficoltà ad accettare critiche, figuriamoci i sindacalisti. Bernardo Caprotti, come ci ricorda il figlio Giuseppe, li chiamava “Mambrucchi”. Altri lo pensano senza confessarlo apertamente. Certo ci sono le eccezioni. Ma, appunto, sono eccezioni. Le sedi poi sono spesso vissute come un costo. Soprattutto quando queste ultime hanno sviluppato una cultura che è altra cosa rispetto alla rete di vendita.
Ultimo, ma non meno importante, in caso di cessione di azienda lo scarto culturale e la distanza tra chi subentra e chi è acquisito. Lo abbiamo visto nel passaggio tra Auchan e Conad dove una delle due culture di sede, quella costruita dai francesi, non era minimamente assimilabile a quella del consorzio, ed è stata spazzata pur prendendosi il rischio di buttare con l’acqua sporca anche il bambino. Avverrà lo stesso per la sede ex Carrefour?
L’insegna è cambiata ma il percorso fatto dalla multinazionale francese in tema di cultura del lavoro c’entra poco con la cultura di Angelo Mastrolia e della sua GS. Non credo sia una sua priorità mostrarsi diverso da quello che è. In GS, tra l’altro, la vicenda dello Smart working abrogato segue la reazione stizzita allo sciopero in Piemonte. Mastrolia è un uomo di finanza che si è fatto da solo. Lontano anni luce dalla cultura delle multinazionali. Temo che se la sede non si trasformerà in una “macchina da guerra” funzionale alla sua cultura e al suo modo di operare e di concepire il business si registreranno ben altri problemi.
La rivista Alimentando riporta una sua dichiarazione: “Il nostro gruppo non adotta il lavoro agile, salvo un piccolo gruppo di lavoratori che lo aveva ottenuto durante la pandemia. Oggi bisogna ripristinare una parità di trattamento tra tutti i lavoratori. Su 13mila addetti diretti in Italia non è più accettabile mantenere, per un piccolo gruppo di lavoratori, un trattamento differenziato. Riteniamo che nessuno debba avere particolari privilegi rispetto alla maggioranza dei lavoratori. Questo tipo di agitazione non ha nessun peso rispetto agli oltre 13mila lavoratori che invece vengono a lavorare tutti i giorni”.
Me lo sono immaginato protagonista della piccola storia sullo smart working mentre, passeggiando in via Bisceglie a Milano dove c’è la sede ex Carrefour, incontra due impiegati prese a discutere con in mano una vecchia lampada. Inavvertitamente la sfregano e compare il famoso genio che li invita ad esprimere un desiderio a testa. Il primo chiede di poter aprire un chiringuito in una località esotica e pouf! Sparisce. Il secondo chiede di ripristinare lo smart working. E pouf! Anche lui accontentato. A quel punto il genio chiede a Mastrolia qual è il suo desiderio più importante. “Puoi chiedere qualsiasi cosa” conclude li genio. Lui ci pensa un po’ poi dice: “Fra un quarto d’ora quei due in ufficio, alla loro scrivania”.
Mastrolia procede per segnali forti. Lo ha fatto annunciando i suoi progetti al momento dell’acquisizione di Carrefour, lo ha fatto alzando i toni con Centromarca, lo farà con il sindacato. È una figura manageriale di stampo novecentesco in linea con la maggior parte della classe imprenditoriale del nostro Paese che non ama essere contraddetto, che sa che la sua credibilità è data dai risultati e da una comunicazione esterna positiva e amplificata dai media, e che a nessuno interessa come quei risultati li ottiene. Sta cercando di costruire una squadra coesa, funzionale al suo modo di operare concentrando su di sé oneri e onori. Di grande distribuzione non sembra preoccupato di capirne le logiche: preferisce sbagliare da solo. Almeno saprà con chi prendersela. Per ora i risultati lo incoraggiano a continuare.
Vediamo allora di quali risultati si parla. Nel primo semestre 2026 NewPrinces chiude con ricavi a 3,04 miliardi, ma l’aumento deriva soprattutto dall’allargamento del perimetro: a parità di perimetro i volumi restano stabili. La business unit distribuzione, quella che comprende GS, genera 1,654 miliardi, il 54,4% dei ricavi del gruppo; l’attività industriale realizzata attraverso la GDO ne pesa altri 1,024, il 33,7%. Un gruppo entrato nella distribuzione partendo dall’industria è oggi guidato, per fatturato, proprio dal retail. Più del dato assoluto conta però il confronto tra i due trimestri: l’ebit passa da -4,4 a +19,1 milioni, il risultato netto da una perdita di 22,6 milioni a un utile di 16,8. Il semestre resta leggermente negativo, ma la guidance 2026 di ebitda tra 330 e 350 milioni è confermata, l’underlying free cash flow vale 53 milioni e la cassa netta, esclusa l’IFRS16, è positiva per 314. Attenzione però alla distanza tra ebitda ed ebit: l’ebitda del semestre vale 170,1 milioni, ma ammortamenti e svalutazioni salgono a 155,4, contro i 49 del primo semestre 2025, e la guidance confermata è appunto a livello ebitda. Chi cercava la prova che i segnali forti di Mastrolia pagano, almeno sui conti, l’ha trovata.
Resta da capire da dove arrivi quel recupero. Il costo del venduto scende dall’80,1% al 78,6% dei ricavi consolidati e il gruppo lo spiega con il trasferimento ai prezzi di vendita del calo delle materie prime: olio, grano duro, latte. È una leva industriale, di chi compra e trasforma, non di chi accoglie il cliente in negozio. Lo stesso vale, in parte, per l’indice di prezzo dell’ex Carrefour, riportato verso 100 dal precedente 106 già nel primo trimestre: un dato reale e verificabile, utile ai clienti da subito, ma un prezzo più basso rende un’insegna più competitiva, non più riconoscibile.
Nel primo trimestre Princes Retail aveva fatto 803,1 milioni di ricavi; per differenza rispetto al semestre il secondo vale circa 851, ma è un confronto sequenziale, non like-for-like. Sul resto, marca del distributore, assortimento, esperienza in negozio, è l’azienda stessa a dire che «la partita deve ancora entrare nei numeri». Il calendario spiega il perché. Dal 1° agosto GS spa e Princes Retail sono state incorporate in Princes Property, che ha assunto il nome GS spa, con un nuovo logo, un ovale dentro un cerchio ripreso dalla grafica storica degli anni ’60-’80 e definito «simbolo di una filiera integrata». Tutto dopo la chiusura del semestre. L’orologio finanziario aveva già segnato un trimestre di recupero quando quello commerciale non era ancora partito.
E le persone? Lavorano nella divisione che oggi rende meno: secondo i dati del semestre la divisione retail con GS ha perso circa 30 milioni e il suo margine ebitda su ricavi, il 3,1%, è il più basso di tutte le altre divisioni, contro il 5,6% del gruppo. Nello stesso periodo sono stati investiti 38 milioni per acquistare alcuni immobili dei supermercati. La rete conta circa mille negozi, 750 dei quali già in franchising, con circa 10.000 dipendenti nei punti a gestione diretta e altri 8.000 nel franchising. Una base ampia, ma in gran parte eredità della struttura che Carrefour Italia aveva prima dell’acquisizione, non un salto attribuibile al progetto NewPrinces.
Torniamo alla dichiarazione riportata da Alimentando: su 13mila addetti diretti non sarebbe più accettabile un trattamento differenziato per un piccolo gruppo di lavoratori. Parità, dunque. Ma sotto la stessa insegna lavorano già due platee con condizioni contrattuali diverse, quella dei negozi diretti e quella degli affiliati, e i piani di affiliazione annunciati ad agosto potrebbero modificarne il peso in un senso o nell’altro. Nell’estate 2025, all’annuncio dell’acquisizione, Filcams Cgil, Fisascat Cisl e Uiltucs avevano chiesto garanzie occupazionali e proclamato lo stato di agitazione. Una differenza che riguarda ottomila persone pesa più di quella di un piccolo gruppo di impiegati di via Bisceglie: il principio di parità varrà anche lì, o solo dove costa meno applicarlo?
Nessuno di questi numeri consente oggi un giudizio definitivo, né in un senso né nell’altro. I conti sono tornati prima che il rilancio commerciale cominciasse, e per vedere franchising, marca del distributore, ritmo di sostituzione dell’insegna Carrefour e condizioni di lavoro serviranno almeno due o tre trimestri di numeri specifici. Ne viene una lettura scomoda per entrambe le parti: chi dice che i conti tornano e il resto seguirà dimentica che quei conti misurano soprattutto industria; chi dice che se in negozio non si vede nulla il progetto non funziona dimentica che l’orologio del retail è appena partito. E resta la domanda con cui era iniziato il pezzo. Il metodo Mastrolia funziona, per ora, dove si compra e si trasforma. Funzionerà anche dove si vende e dove si lavora, con una sede costruita a sua immagine, o sarà proprio quella sede a dirci quanto vale davvero il modello industria-retail?
