È sempre una strada in salita per chi arriva dopo in azienda. Lo è stato in Conad, lo sarà in Lidl, in Todis e in Carrefour. Non è solo questione di risultati. Le squadre in azienda sono come i porcospini che, per scaldarsi, hanno bisogno di capire come stringersi evitando gli altrui aculei. Lo è stato anche in Unes. Sono dovuti passare anni per uscire da una logica di confronto continuo con il passato che ha penalizzato tutti i subentranti. Passato e presente oggi non hanno più ragione di contrapporsi. Finiper ha cincischiato per qualche anno forse indecisa sul da farsi ma poi ha capito che l’insegna mantiene un suo valore intrinseco nelle aree di elezione certificato dall’opinione dei clienti che hanno continuato a considerare UNES un’insegna che ha una sua ragion d’essere in alcune aree del Paese.
Ha così respinto tutte le offerte di acquisizione e, finalmente, ha ingaggiato manager a cui ha dato la fiducia necessaria per costruire un vero progetto di sviluppo. E, cosa molto importante, ha messo a disposizione il proprio “savoir faire” con la sua scuola dei mestieri e li ha aiutati ad uscire dall’avvitamento nel quale si erano infilati. L’operazione Borello è il punto di svolta che si attendeva. Non è solo un’operazione di acquisizione di un franchisee deluso dall’esperienza precedente. Rappresenta un salto di qualità che presto potrebbe avere imitatori. Non si trasferisce insegna e politiche commerciale sul franchisee. Si fa esattamente il contrario. Le eccellenze dell’acquisito diventano patrimonio dell’acquisitore. Per affrontare questa nuova fase di espansione è stata creata una business unit dedicata al franchising. Al centro Unes, la rete di supermercati di prossimità che conta già diversi accordi tra master franchising e Rom’antica, catena dedicata alla pizza romana che vanta già 57 locali. A capo della BU c’è Armando Strano, un manager di lunga esperienza in GDO che conferma: “Non crediamo più nei modelli classici di affiliazione. Puntiamo alla creazione di progetti comuni con la possibilità di condividere investimenti in sviluppi di negozi, centri di distribuzione e altre opportunità”.
Per comprendere bene la strategia occorre fare un passo indietro. Continuo a pensare alla recente indagine proposta dal Sole 24 (leggi qui ) che ci racconta che l’81% degli imprenditori non affiderebbe l’azienda a un manager esterno, ritenuto non adeguatamente preparato e che il 74% considera la cessione l’unica strada per garantire un futuro all’impresa. Il lato negativo è stato sviscerato da molti. Inutile ritornarci sopra. C’è però l’altra faccia della medaglia. Un imprenditore che ha costruito, mattone dopo mattone, la sua impresa non è solo preoccupato di trovare chi potrebbe acquistarla. Lo è altrettanto per ciò che potrà succedere alla sua “creatura” dopo la sua uscita. Non è solo questione di prezzo. C’è anche l’ansia che tutto ciò che ha costruito si perda in poco tempo. Come evitare questo destino altrimenti già scritto? L’accordo tra UNES e Borello lo dimostra. Basta ascoltare l’entusiasmo dell’imprenditore piemontese oggi che finalmente può tirare un sospiro di sollievo. Cederà l’azienda ma continuerà a gestirla in prima persona sul piano commerciale potendo contare sul Gruppo Finiper e su Unes per la gestione del back office. E già pensa di aprire nuovi punti vendita. Sempre con la “sua” insegna. E questo entusiasmo è contagioso.
L’idea di UNES è interessante. Non punta a riunificare dietro un’insegna unica ciò che acquisisce ma, punta a creare una rete di insegne e di imprenditori riconosciuti nei loro territori. La business unit dedicata al franchising ha anche questo scopo: supportare e valorizzare i partner attuali pensando però più in grande. E, al di là del modello tradizionale di franchising, in alcuni casi, può togliere a qualche imprenditore locale l’ansia del futuro. Ho pensato a cosa varrebbe sul mercato una rete esclusiva di insegne top che oggi non esiste con alle spalle una logistica condivisa, una gestione del personale e di tutto ciò che non è commerciale puro. Non faccio nomi che ho però chiaro in mente, regione per regione, per non mettere in difficoltà nessuno. Una sorta di sistema solare che gira intorno ad una leadership riconosciuta che ha dalla sua diversi marchi piccoli ma ciascuno portatore localmente di una storia importante da non disperdere e una MDD da rilanciare.
Il recente accordo con Arimondo, riguarda 24 supermercati nel Ponente Ligure, da Albisola a Ventimiglia, e prevede anche l’introduzione di un’ampia gamma di linee a marca del distributore, che va dall’assortimento per la spesa quotidiana alle specialità enogastronomiche di il Viaggiator Goloso, passando per le marche private dedicate alla cura della casa e della persona. “Cambiamo solo nome, ma siamo sempre noi”, ha annunciato Arimondo sui suoi canali social e “le stesse persone che da generazioni aprono i nostri 22 negozi”, mantenendo invariato il modello di vendita e il rapporto con il territorio, cambiare o meno l’insegna diventa una decisione comune e non scontata. UNES quindi punti lì. Tra un modello di franchising chiamato ad interpretare il ruolo di “parente povero” di un’insegna e un altro approccio in grado di mettere a fattor comune i reciproci punti di forza, UNES sceglie la seconda strada.
Rifiutata ogni possibile sua cessione, semplificata l’inutile dispersione tra più insegne, acquisiti marchi che hanno la loro storia, adesso deve riprendere quota dove è insediata con particolare riguardo a Milano. Lasciando per un momento in disparte la crescita dei discount che in città fanno gara a sé, PAM è in evidente declino in città, Iperal e , pur in crescita, hanno un’altra cultura, e la nuova GS deve ancora convincere. Conad, da parte sua, non sembra interessata ad entrare in una vera sintonia con i milanesi. E tutte le indagini condotte recentemente mettono in rilievo che UNES conserva una buona eco e un buon ricordo come insegna cittadina.
In fondo è, oltre ad Esselunga, l’unica insegna, nata a Milano (nel 1967). Si è sempre distinta come un supermercato di qualità, caratterizzato da un assortimento selezionato. E, poi, ha il jolly de Il Viaggiator Goloso che può essere declinato in mille modi. Soprattutto nella Milano più benestante. Certo, c’è molto da fare per crescere, ricostruire un’identità precisa, una MDD credibile e una comunicazione efficace. Ma la strada intrapresa credo sia quella giusta. C’è un clima positivo in sede come da tempo non si vedeva. Nuove aperture e acquisizioni sono un carburante fondamentale. E alle spalle c’è Finiper che ha i mezzi per supportarne la crescita. Giannasi, Rom’antica e Viaggiator Goloso possono muoversi parallelamente sia nel Gruppo così come fuori dal perimetro tradizionale. È presto potremo vedere il Viaggiator Goloso in piazze dove oggi non è presente.
I progetti sono tanti e tutti interessanti. In una recente chiacchierata, Armando Strano, responsabile della BU e dotato di un CV di prim’ordine nel comparto, me lo ha confermato. L’idea è è quella di costruire un ecosistema di nuovo conio dove al franchisee viene lasciata la “polpa” del mestiere, quello dove la sua qualità fa la differenza. Il resto viene gestito a monte. È il modello del futuro. Più che affiliazione, che riporta al passato, lo definirei di partnership strategica che può prevedere, o meno, un’acquisizione nei tempi e nei modi compatibili per entrambi i contraenti il patto.
