Ho spesso pensato che nelle riunioni che contano in Amazon, quando si discute di Whole Foods e, più in generale della presenza di Amazon nel food fisico, più di uno dei presenti vorrebbe farla finita. L’S-Team guidato dal CEO Andy Jassy, con il fondatore Jeff Bezos in qualità di Presidente Esecutivo, che supervisiona i dirigenti chiave di segmenti come AWS (Matt Garman), Worldwide Stores (Doug Herrington), Finance (Brian Olsavsky) e Operations (John Felton) non può non nutrire una insoddisfazione di fondo. L’idea di presidiare in grande stile il retail fisico e impegnarsi in un costoso braccio di ferro con Walmart e gli altri retailer su un terreno nettamente favorevole agli avversari, pur intrigante sul piano della sfida, è stata abbandonata da tempo e certificata dall’uscita di Tony Hoggett.
Amazon ha investito oltre 1 miliardo di dollari per migliorare la propria capacità di vendere e consegnare prodotti deperibili lo stesso giorno. Andy Jassy è molto soddisfatto. I membri Prime ricevono gratuitamente la consegna in giornata per ordini superiori a 25 dollari nella maggior parte delle aree. Se un ordine non soddisfa il minimo, i membri possono comunque scegliere la consegna in giornata per una tariffa di 2,99 dollari. Per i clienti senza abbonamento Prime, il servizio è disponibile con una tariffa di 12,99 dollari, indipendentemente dalle dimensioni dell’ordine. Da agosto, Amazon ha ampliato la selezione di generi alimentari freschi disponibili per la consegna in giornata di oltre il 30%, compresi i preferiti dai clienti di Whole Foods Market.
In forte crescita il nuovo marchio privato, Amazon Grocery, che ora include oltre 1.000 articoli, la maggior parte dei quali ad un prezzo inferiore a 5 dollari. “Siamo costantemente alla ricerca di modi per rendere la spesa più facile e veloce per i clienti. Guardando al futuro, continueremo ad espanderci in ancora più città e paesi con la nostra selezione sempre crescente e l’aggiunta di nuove esperienze per consentire ai clienti la maggiore velocità di consegna. Amazon è già una destinazione di riferimento per la spesa per oltre 150 milioni di americani e uno dei più grandi negozi di alimentari negli Stati Uniti, generando oltre 100 miliardi di dollari di vendite lorde nel 2024” ha concluso Jassy. Amazon ha sostanzialmente modificato la dimensione e la traiettoria della sua presenza nel settore del food. L’IA agentica accelererà l’adozione dello shopping online e ridurrà inevitabilmente l’importanza della presenza contemporanea nei negozi fisici. Se questa è la traiettoria ipotizzata a Seattle, WFM, in prospettiva, rischia di essere poco più di un “giocattolo” costoso.
Jason Buechel, che è subentrato a Hoggett è, più che altro, concentrato su WFM e su come presidiare la specificità di un business fisico che per la cultura di Amazon continua a rappresentare un investimento poco integrabile nel suo ecosistema. L’ultima scommessa è, usando un brutto termine, “amazonizzare” (non armonizzare) i 106.000 dipendenti WFM non riuscendo a comprendere che le resistenze al cambiamento saranno molto forti. Aggiungo per esperienza che le culture aziendali preesistenti, soprattutto se vincenti, non si eliminano mai. Semmai, la nuova si andrà a sovrapporre opportunisticamente all’altra pronta a riemergere alle prime difficoltà. Personalmente non mi sorprenderebbe se Amazon dopo vari tentativi di assimilazione “forzata”, alla fine prendesse in considerazione l’idea di cedere WFM. Seattle di può restare nel food in molti altri modi magari moltiplicando le reti locali che sta sperimentando in America Latina e in Europa distribuendo così parte dei rischi di impresa.
L’ultima “innovazione” per tenere insieme esigenze difficili da far coesistere, è il nuovo micro-centro automatico di distribuzione (MFC). 1000 mq. posto nell’area back-of-house del negozio in Pennsylvania, contiene i 12000 prodotti che WFM non ritiene di mettere sui suoi scaffali (guarda il video). WFM “perde” circa 10 miliardi di dollari all’anno perché i suoi clienti devono andare altrove per acquistare i prodotti CPG. Guardando il filmato sembra però che l’esperienza di acquisto in sé non sia migliorata con l’MFC. A WFM, fingere di non vendere direttamente Coca-Cola e Cheetos per poi farlo indirettamente attraverso un app collegata rischia di essere inutile e costoso. Se poi fossero veri i costi che vengono raccontati, acquistare e installare i robot e costruire un MFC di circa 1000 mq. sfiora gli 11 milioni di dollari, con, in aggiunta, costi operativi annuali in media di 2 milioni di dollari. Se poi dovessero essere estesi a tutti i negozi WFM, arriveremmo a quasi sei miliardi per installare una soluzione che per alcuni, potrebbe essere facilmente risolta esponendo direttamente i prodotti sugli scaffali. Ovviamente capisco non sia una scelta facile.
Otto anni dopo l’acquisizione da 13,7 miliardi di dollari, Buechel sta cercando di adattare Whole Foods Market ad Amazon, introducendo cambiamenti che, inevitabilmente, ridefiniscono l’identità del celebre supermercato di alimenti biologici. “Fingere” di non vendere Coca-Cola e Cheetos è una sfida ardua. Whole Foods opera con 547 negozi e con 106.000 dipendenti, ma la crescita delle vendite si è attestata al 5% annuo, lontana dai tassi a doppia cifra dei primi anni 2000. Molti dipendenti lamentano poi un’azienda sempre più orientata ai costi, con personale costretto a raggiungere benchmark di produttività molto alti a scapito del servizio tradizionale di WFM.
Amazon cerca così di chiudere il divario tra ricavi e obiettivi puntando su nuovi formati più piccoli. I dipendenti corporate presto perderanno il bonus legato alle performance di Whole Foods per ricevere azioni Amazon e, dopo almeno un anno di lavoro, anche lo sconto del 20%. John Foraker, CEO di Once Upon a Farm, avverte: “Whole Foods ha un grande valore di marca costruito in decenni. State super attenti a toccarne l’identità e la cultura”. Whole Foods riuscirà ad espandere la sua base di clienti senza alienare i più fedelizzati? Si domanda Owen Tucker-Smith sul The Wall Street Journal.
C’è un malessere che sta crescendo tra gli addetti di Whole Foods al punto che si continua a parlare di un possibile ingresso dei sindacati in grande stile. I negozi Whole Foods sono relativamente piccoli rispetto a un supercentro Walmart, ma i segnali ci sono tutti. Ne avevo già parlato a maggio per il PDV di Philadelphia (leggi qui). Whole Foods è sempre stata poco disponibile all’ingresso del sindacato e anche dopo il caso di Philadelphia sta cercando di trovare tutti i cavilli legali per impedirlo. Ma se, qualcosa si è rotto nella gestione del rapporto interno queste tattiche diventano sempre meno efficaci. Oggi WFM è più vulnerabile. La vecchia cultura è messa inevitabilmente in discussione da quella di Amazon. L’ottimizzazione del lavoro con gli annunciati tagli futuri basati sull’intelligenza artificiale, le rigide aspettative di produttività e la carenza di personale potrebbero costituire i principali fattori scatenanti. Il compenso economico è in calo rispetto ai concorrenti Starbucks, Costco e persino le catene fast-casual ora offrono una retribuzione comparabile o addirittura migliore. A Starbucks sono stati sindacalizzati più di 400 negozi. Amazon è, da sempre, sotto costante pressione sindacale. A WFM il clima interno è pesante, il morale è basso, la fiducia è in discussione, il turnover di personale è alto. Le classiche condizioni che precedono la sindacalizzazione di un’azienda.
