Dal 1° ottobre 2026 Aldi Süd avrà, per la prima volta nella sua storia, un amministratore delegato dedicato esclusivamente al proprio servizio di consegna a domicilio. Si chiama Mark Hübner, e la formula con cui la notizia sta circolando — “Aldi si è assicurata i servizi di” un manager “fino all’anno scorso” alla guida delle operazioni tedesche e austriache di Rohlik — suona come l’acquisizione di un trofeo: il discount porta in casa chi conosceva dall’interno il principale concorrente specializzato nell’e-grocery. Vale la pena, prima di accettare questa lettura, ricostruire cosa sia successo davvero a Hübner in quel ruolo, perché la sua storia recente in Rohlik/Knuspr è più istruttiva — e meno lineare — di quanto la formula “fino all’anno scorso” lasci intendere.
Hübner era arrivato alla guida di Knuspr (il marchio tedesco di Rohlik) e di Gurkerl (il marchio austriaco) nel novembre 2023, promosso dopo la partenza del primo CEO, Erich Comor, uscito a inizio 2023 per — testuale — “energia e tempo insufficienti” a sostenere il ruolo. Diciotto mesi dopo, nell’aprile 2025, è stato lo stesso Hübner a lasciare l’incarico, con un comunicato che parlava di “decisione personale di comune accordo” ma con un tempismo che gli osservatori del settore hanno giudicato quantomeno curioso, arrivando subito dopo l’annuncio di partnership strategiche importanti con Amazon e Wolt. Al suo posto è tornato, ad interim, lo stesso dirigente che aveva già coperto la transizione precedente — e quando la posizione è stata infine assegnata in modo stabile, è finita nelle mani dell’ex country manager di Amazon Germania: tre teste diverse, tutte di alto profilo, in poco più di due anni sulla stessa poltrona. Dietro i cambi di CEO, la stampa di settore tedesca ha documentato problemi operativi concreti sotto la gestione Hübner: il lancio ad Amburgo, promesso per la fine del 2022, è stato rinviato più volte; le consegne rapide hanno sofferto di una flotta di veicoli inadeguata; e l’obiettivo dichiarato dal gruppo — 5 miliardi di euro di fatturato complessivo entro il 2030 — è rimasto a un livello di ambizione che l’esecuzione, in quei diciotto mesi, non è riuscita a raggiungere.
Non è quindi il profilo di un manager che lascia da vincitore un’azienda in salute, ma quello di un dirigente che si porta dietro l’esperienza — riuscita solo in parte — di provare a far scalare un modello di consegna alimentare in un mercato che si è rivelato più difficile del previsto. Ed è proprio per questo che la scelta di Aldi Süd merita più attenzione di quanta ne riceverebbe una semplice “acquisizione di talento”: Aldi non sta comprando un successo dimostrato, sta comprando l’esperienza — comprese le cicatrici — di chi ha già provato a fare, altrove, esattamente ciò che ora dovrà fare per Aldi.
Vale la pena anche soffermarsi su cosa significhi, in pratica, dare a meinAldi un amministratore delegato proprio invece di lasciarlo come funzione interna alla direzione digitale o e-commerce del discount. Creare un ruolo di CEO dedicato è un segnale organizzativo preciso: significa dotare il servizio di un budget proprio, di una linea di riporto diretta al vertice del gruppo, e — soprattutto — di un mandato che non deve più negoziare risorse e priorità con chi gestisce la rete fisica dei negozi. Fino a oggi meinAldi era rimasto, nei fatti, un progetto pilota su tre città della Ruhr per oltre tre anni: un tempo lungo per un esperimento, breve per una vera scala nazionale. La nomina di un CEO esterno, con esperienza diretta — seppur accidentata — nello stesso settore, è il modo più rapido che Aldi Süd avesse a disposizione per accelerare quella transizione senza dover formare dall’interno una competenza che, semplicemente, la propria organizzazione fino a oggi non possedeva.
Il modello che Hübner porta con sé resta comunque distinguibile da quello dei concorrenti falliti nel segmento più affollato del mercato tedesco, il quick commerce istantaneo in senso stretto: quello inaugurato da Gorillas — acquisita da Getir per 1,2 miliardi di dollari nel 2022 e sparita quando lo stesso Getir si è ritirato dalla Germania nel 2024 — e oggi presidiato quasi in solitaria da Flink, diventato profittevole a livello EBITDA solo a marzo di quest’anno e solo dopo un aumento di capitale da 100 milioni di euro e l’ingresso di REWE nel capitale. Rohlik/Knuspr si è sempre collocato su un terreno diverso, quello della spesa pianificata a slot prenotati e paniere ampio, pensato per sostituire — non integrare — la spesa settimanale vera e propria: un modello che ha retto complessivamente meglio del quick commerce istantaneo, al punto da assorbire Bringmeister, l’ex servizio di e-commerce alimentare di Edeka. È su questo terreno, e non su quello vinto da Flink, che meinAldi — nato nel 2023 come progetto pilota in tre città della Ruhr con dark store da 1.300 referenze — sembra volersi collocare: coerente con un formato, quello del discount, costruito storicamente sulla lista della spesa pianificata piuttosto che sull’acquisto d’impulso.
C’è, in filigrana, anche un confronto con le scelte fatte da altri grandi player tedeschi sullo stesso dilemma — fare da sé, comprare, o affittare l’infrastruttura di qualcun altro. REWE ha scelto una strada ibrida: mantiene una partecipazione in Flink, il superstite del quick commerce istantaneo, mentre al contempo apre i propri punti vendita a piattaforme terze come Lieferando per consegne rapide in oltre 40 città, finanziando così sia il proprio cavallo sia, indirettamente, chi le fa concorrenza sullo stesso terreno. Aldi Süd, con questa nomina, sceglie una terza via: costruire una capacità interamente propria, affidata a un dirigente esterno che porta con sé l’esperienza — non immacolata — di chi ha già attraversato le difficoltà di questo stesso mercato altrove.
Vale la pena ricordare, a questo punto, un dettaglio strutturale che complica qualunque lettura del gesto come “strategia Aldi” tout court: Aldi Süd e Aldi Nord sono due aziende giuridicamente distinte dalla scissione familiare del 1966 tra i fratelli Karl e Theo Albrecht, ciascuna con la propria rete di negozi, il proprio management e — appunto — la propria strategia digitale. Aldi Nord gestisce un proprio negozio online separato, con marchio e infrastruttura distinti da meinAldi. La nomina di Hübner impegna dunque solo metà del marchio Aldi a livello globale, non l’insieme: è una scommessa di Aldi Süd, presa con la stessa autonomia con cui la sorella Nord ha scelto la propria strada parallela, in un dettaglio che ricorda quanto, anche nei marchi che agli occhi del consumatore appaiono come un blocco unico, le decisioni di fondo restino frammentate lungo linee di proprietà che il pubblico raramente percepisce.
Resta da vedere se portare in casa l’esperienza di un fallimento parziale sia una scelta più prudente di quanto sembri — chi ha già sbattuto contro i limiti di flotta, tempistiche e ambizioni sovradimensionate arriva con lezioni concrete da applicare — o se il rischio sia semplicemente quello di reimportare in Aldi la stessa distanza tra promesse e capacità di esecuzione che ha già consumato tre avvicendamenti al vertice di Knuspr in due anni. La quota di vendite alimentari tedesche realizzata online resta comunque contenuta, il 4,9% nel 2025 per quanto in crescita del 10,4% annuo: una nicchia che cresce, non ancora un fenomeno di massa, sulla quale Aldi ha appena scommesso il proprio primo vertice dedicato.
