Scrive Monza Today: “I gruppi social di Monza sono un fiume in piena di ricordi di Vania Beretta, 58 anni, storica commessa all’Unes (oggi Viaggiatore Goloso) di via Marsala. La donna, purtroppo, si è spenta improvvisamente. La notizia si è ben presto diffusa anche tra i clienti dello store monzese dove Vania era conosciuta e stimata. Una donna dotata di una empatia e capacità di portare il buonumore. “Era la gentilezza fatta a persona”, ricorda una cliente sui social. In molti ricordano oggi con nostalgia quel “Ciao ne, ci vediamo” che apriva e chiudeva le giornate di chi la incontrava. In quei pochi minuti di fronte ai clienti, mentre batteva i prodotti, riusciva a trasmettere serenità”. Potrei partire da questo caso e parlare delle centinaia di commesse che hanno sempre messo qualcosa in più nel loro lavoro.
Per non discriminare nessuno preferisco prendere un caso lontano. Jacqueline Moulton lavora in un supermercato californiano dal 1995. Ha iniziato a 4,25 dollari l’ora portando carrelli dal parcheggio a Lucky Supermarkets, e trentun anni dopo porta ancora carrelli, quando serve. In mezzo c’è una carriera intera passata a fare quello che il retail chiama, con una certa imbarazzo lessicale, “customer experience”, e che lei chiama semplicemente conoscere le persone. Ha visto neonati diventare adulti e tornare con figli propri. Ha visto coppie innamorarsi davanti alla cassa e persone tornare sole dopo un lutto. E in mezzo a tutto questo, una donna di nome Mrs. Love si è presentata al suo cinquantesimo compleanno. Non una collega. Una cliente.
È un aneddoto piccolo, quasi troppo perfetto per essere vero, ed è il cuore di una riflessione personale che Moulton ha pubblicato recentemente raccontando cosa, secondo lei, la grande distribuzione americana ha smesso di fare: parlare con le persone. Non per cattiveria, scrive. Nessuno ha mai annunciato “da oggi basta conversare coi clienti”. È successo in silenzio, non solo come si pensa oggi, causati da un self-checkout alla volta o da una cassa automatizzata alla volta. In California, come da noi, è stata solo una scelta organizzativa: quei due minuti che un tempo servivano a imparare un nome non sono più esistiti. Si va di fretta.
Il punto interessante non è la nostalgia — di questo genere di testi, scritti da chi ha passato una vita dietro una cassa, se ne leggono a decine, e quasi sempre scivolano nel rimpianto per un’epoca migliore che spesso migliore non era. Il punto interessante è dove Moulton mette la causa. Il self-checkout, scrive esplicitamente, non ha causato la perdita di connessione. È stato un ulteriore campanello d’allarme. La cassa era uno degli ultimi luoghi strutturali — non opzionali, affidati alla buona volontà del singolo dipendente — in cui un’interazione umana avveniva quasi per obbligo geometrico: il cliente doveva passare di lì, e per qualche decina di secondi due persone si guardavano in faccia. Automatizzare quel passaggio o renderlo eccessivamente meccanico non ha tolto lavoro a chi lo faceva. Ha tolto un’occasione.
È una distinzione che vale la pena tenere ferma, perché capovolge l’ordine delle responsabilità. Se il self-checkout fosse la causa, la soluzione sarebbe tecnologica: reintrodurre cassieri, rallentare l’automazione, tornare indietro. Ma se il self-checkout è solo il sintomo più visibile di un processo in corso da tempo — la progressiva rimozione di ogni punto di contatto non necessario dal percorso del cliente, in nome dell’efficienza — allora il problema non si risolve togliendo le casse automatiche. Si è già insediato altrove: nei reparti, nel caricamento scaffali, nel ridimensionamento del personale nel punto vendita a partire dall’orario di lavoro individuale, nella metrica stessa con cui un’insegna misura le proprie performance, dove il tempo che un addetto passa a parlare con un cliente è quasi sempre, contabilmente, tempo sottratto ad altro.
C’è un parallelo che vale la pena richiamare, perché arriva dallo stesso terreno ma da un’angolatura completamente diversa. L’interior designer Cristiano Bonesso, riflettendo sull’evoluzione dei format della distribuzione, ha descritto l’agorà greca, il suk arabo e la bottega rinascimentale come luoghi di scambio che erano, prima ancora che commerciali, relazionali: si andava a comprare, ma si andava anche a stare. Moulton arriva alla stessa intuizione senza sapere chi sia Bonesso e senza alcun apparato storico-architettonico: ci arriva contando gli anni passati alla cassa. È lo stesso identico rilievo — il negozio come luogo di relazione che si è progressivamente prosciugato — raccontato una volta dall’alto, come lettura di lungo periodo sui format commerciali, e una volta dal basso, come cronaca in prima persona di chi quel prosciugamento l’ha visto avvenire un turno alla volta.
Ed è qui che il pezzo di Moulton fa un salto che merita attenzione, perché smette di essere un ricordo e diventa una proposta organizzativa. Le aziende, scrive, dovrebbero avere una figura il cui unico compito sia proteggere e diffondere quella “joy”, termine che usa lei stessa e che è difficile tradurre senza appiattirlo in “soddisfazione” o “engagement”. Non un’altra persona con la tavoletta dell’Ipad e il questionario di customer satisfaction, ma qualcuno che lavori fianco a fianco con gli addetti, che ascolti la stessa lamentela ripetuta in cinque punti vendita diversi e la prenda sul serio, che veda qualcosa di bello accadere in un negozio e lo racconti agli altri. “La Corporate manda persone a controllare i numeri,” scrive. “Perché non mandarne una il cui compito è controllare il clima vero.”
È un’immagine efficace, e non è priva di riscontri concreti nel modo in cui la distribuzione italiana ha iniziato a misurare quello che un tempo considerava immisurabile. Le realtà che investono in ricerche sul goodwill d’insegna — la disponibilità di un cliente a perdonare un prezzo più alto, una fila più lunga, uno scaffale meno fornito, in cambio di un rapporto di fiducia costruito nel tempo — stanno di fatto cercando di mettere un numero a quella “joy”. Il tentativo non è ingenuo: se un’azienda vuole difendere un investimento in personale, in formazione, in tempo lasciato ai dipendenti per costruire relazione, prima o poi deve dimostrare a chi tiene i conti che quell’investimento rende. Misurarlo è spesso l’unico modo per non perderlo al primo taglio di budget.
Ne avevo scritto qui qualche mese fa a proposito di una ricerca CX Store che confrontava il goodwill d’insegna tra UniCoop Firenze ed Esselunga in Toscana: due modelli di fiducia costruiti in modo diverso, uno più cooperativo e territoriale, l’altro più legato all’efficienza percepita del punto vendita, ma entrambi, alla fine, riconducibili alla stessa domanda che Moulton pone senza strumenti statistici — il cliente si sente parte di qualcosa, o solo servito bene? La ricerca provava a rispondere con numeri. Moulton risponde con un nome, quello di Mrs. Love, al suo compleanno.
Ma è proprio qui che la proposta del “joy maker” apre una domanda che il pezzo di Moulton lascia cadere senza affrontarla fino in fondo. Quello che lei descrive — ricordarsi un nome, notare quando qualcuno ha bisogno di una gentilezza, accompagnare un cliente allo scaffale invece di indicarglielo da lontano — nasce, nel suo stesso racconto, da qualcosa che nessuno le ha imposto. Nessun manager le ha assegnato l’obiettivo di farsi invitare al compleanno da una cliente. È successo perché lei, in quanto persona, ha scelto di trattare il lavoro come un luogo di relazione e non solo di transazione. Il momento in cui quella disposizione personale diventa il mandato ufficiale di un ruolo aziendale — con un titolo, un budget, probabilmente un obiettivo trimestrale — è anche il momento in cui rischia di smettere di essere la stessa cosa. Un conto è che il calore nasca spontaneo e l’azienda lo riconosca, lo protegga, lo racconti. Un altro è chiederlo a qualcuno come mansione. La “joy”, per definizione, è quello che resta quando nessuno te la chiede. E spesso sono i più umili, i meno visibili a possederla e a sentirsi orgogliosi del loro contributo personale pur senza pretendere nulla in cambio. Sono così e basta.
Moulton stessa, in fondo, sembra saperlo. Chiude il pezzo dicendo che no, quel lavoro non lo farebbe lei — è vicina alla pensione, il marito ha in mente altre avventure — e che l’unica cosa che le importa, prima di andarsene, è trasmettere quello che qualcun altro ha mostrato a lei. Non un sistema. Un passaggio di mano. È una chiusura più modesta della proposta che l’ha preceduta, e forse più onesta: il “joy maker” resta un’idea che suona bene su una slide, ma quello che davvero racconta trentun anni di carriera è più semplice e più difficile da istituzionalizzare — qualcuno che ti ha mostrato come si fa, prima che tu lo mostrassi a qualcun altro.
Resta allora aperta la domanda che vale davvero la pena porsi, ed è più scomoda di quanto sembri: si può costruire un’organizzazione che protegge lo spazio perché la “joy” accada, senza mai arrivare a pretenderla come risultato? O il gesto stesso di darle un nome, un budget e un responsabile è già il primo passo per trasformarla in qualcos’altro?
