Se consideriamo che nel nostro Paese il tessuto imprenditoriale è composto per l’85% da PMI familiari possiamo renderci conto dell’importanza e della delicatezza del passaggio generazionale in azienda. Momento unico e critico allo stesso tempo perché coinvolge aspetti delicati sia all’interno degli equilibri familiari che dell’azienda in termini di immagine, ruoli, poteri ed rapporti con i collaboratori. Le conseguenze di una gestione inefficace del passaggio generazionale sono pesanti. Così come non farlo per tempo. Si stima che solamente il 20% delle imprese familiari sopravvive alla seconda generazione, il 13% arriva alla terza generazione e solo il 4% delle aziende arriva alla quarta generazione.
Oltre alla mancata distinzione tra relazioni familiari e ruoli aziendali pesano la resistenza alle possibili nuove idee e nuovi approcci al business, a volte non in linea con le idee o la sensibilità del fondatore. E questo in comparti spesso poveri di apporti manageriali esterni alla famiglia capaci di comprendere la delicatezza del passaggio in corso fa sì che la maggior parte delle imprese familiari difficilmente riesce a sopravvivere all’uscita dei loro fondatori. In questo contesto la GDO rischia di rappresentare un lato ancora più fragile perché è un comparto dove, nella stragrande maggioranza dei casi, la figura centrale è sempre rappresentata dall’imprenditore, spesso costruttore da zero dell’azienda, negozio dopo negozio, comune dopo comune, successo dopo successo. I manager che hanno potuto godere di larga autonomia dal dominus di un’insegna si contano sulle dita di una mano.
È un’attività che cresce nel tempo, che si costruisce intorno alla personalità del leader, alla sua credibilità personale, a un’interpretazione originale del business. Un mix fatto di intuito, progetti, distintività, capacità di creare personali rapporti di stima e di collaborazione con le istituzioni locali. Tutto questo prima di essere concretamente messo a terra è già nei sogni e nei pensieri di chi sa che, a prezzo di sacrifici, intuito e concentrazione, potrà arrivare a dama. È la totale identificazione del dominus con l’insegna. È un percorso spesso solitario che copre l’intero arco della vita e dove, inevitabilmente, arriva il punto critico perché l’imprenditore, pur in buona fede, pretende di conoscere, accompagnare e sovrintendere all’infinito ciò che ha costruito, mattone dopo mattone, e questo impedisce, di fatto, la contemporanea formazione di un’attitudine imprenditoriale altrettanto performante nei successori che, oltre a non reggere il paragone sul piano della personalità con il fondatore non sono in grado di proporre e mettere in pratica la propria individualità. E, se lo fanno, proprio perché non hanno avuto modo di crescere, rischiano di confermare un giudizio di sostanziale inadeguatezza.
Farsi da parte spontaneamente e per tempo non è da tutti. A volte si “finge” di passare il timone ai successori designati o si investe all’ultimo momento su manager esterni ingaggiati da affiancare ai propri eredi. Spesso, come ha sottolineato Antonio Belloni, Coordinatore Centro Studi Imprese Territorio di Confartigianato, con appellativi innovativi come manager interinali, manager on demand, fractional manager, temporary manager, manager ad interim, manager a tempo, manager part-time o manager in affitto… In realtà le piccole imprese, anche della GDO, restano poco propense a managerializzarsi. (leggi qui). “Costretti” a fare i conti con il futuro che incombe, nell’anziano proprietario si crea un’ansia che lo porta a temere di poter essere ritenuto superato, addirittura inutile da chi gli sta intorno. Anche dalla sua famiglia. La paura di non contare più nulla e quindi, di non avere più un proprio significato di vita e di rispetto come in passato, lo pervade. E quindi l’irritazione cresce. Cercare il pelo nell’uovo è la prassi, criticare tutto e tutti è la regola per riproporsi come insostituibili. Spesso coltivando la convinzione che solo una cessione dell’intera attività a terzi possa risolvere la partita.
Piero Vigutto, psicologo del lavoro che trovo sempre particolarmente interessante nelle sue riflessioni, è intervenuto spesso su questo “desiderio di centralità” che può arrivare a veri e propri comportamenti patologici da lui definiti “sindrome della cavallina” ovvero il costante timore di essere scavalcati. Come nel famoso gioco di strada. Sentirsi indispensabili è un atteggiamento spesso presente in ogni azienda. Non solo al massimo livello. Atteggiamento sbagliato dal punto di vista dell’organizzazione, assolutamente comprensibile sul piano individuale. Soprattutto se parliamo del fondatore. E così l’azienda, piano piano, si avvita. I dati sono chiari. Il 30% delle imprese famigliari sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione; solo il 12% arriva alla terza generazione e solo il 4% alla quarta. È quindi un problema che travalica il comparto della GDO.
Nei prossimi anni assisteremo ad un numero massiccio di successioni aziendali poiché il 43% dei leader d’impresa è ultrasessantenne e la generazione di “baby boomers”, che hanno fondato o ereditato il loro business nella seconda parte del secolo scorso, si troverà presto a tramandare l’impresa alla generazione successiva di “millennials”. Inoltre, all’interno dell’impresa negli ultimi decenni osserviamo un allungamento del periodo di sovrapposizione tra la generazione senior e quella successiva e una riduzione del numero di potenziali successori. Non è inconsueto, infatti, trovare in una impresa italiana un imprenditore ultraottantenne che continua ad esercitare la propria leadership. In un simile contesto, i successori familiari diventano sempre più anziani e i rapporti sempre più complessi rispetto al passato. Nascono conflitti e tensioni tra la nuova generazione solitamente orientata a provare ad introdurre innovazioni e cambiamenti e la generazione senior tradizionalmente orientata a preservare quanto è stato costruito con fatica, proteggendo lo status quo.
Oppure, ed è altrettanto preoccupante, avviene il contrario. La nuova generazione, nel tentativo di assecondarne il modo di procedere sperando di assorbirne le qualità viene schiacciata dalla personalità del leader dalla quale non riesce più a liberarsene. Tema altrettanto insidioso su cui si gioca il successo o l’insuccesso dell’operazione nel medio lungo periodo. E così la selezione che non ha fatto il mercato e la concorrenza rischia di essere conseguenza di scelte o di non scelte fatte per tempo.
