Fino a poco tempo fa, l’idea prevalente era che ciascuno cercasse di fare bene il proprio mestiere. L’industria di marca si preoccupava del prodotto a 360° e il distributore, oltre a negoziare al meglio con il fornitore, di venderlo. Poi è arrivata la MDD che in fondo, rispondeva all’esigenza di migliorare i margini e, in qualche modo provasse ad arginare, almeno in parte, il potere della IDM. Adesso compaiono, all’orizzonte due novità interessanti. Una certamente disruptive, l’altra meno, ma comunque interessante. Da un lato c’è dunque chi propone che Produzione e Distribuzione provino a parlare la stessa lingua meticciandosi, e dall’altro, un piccolo segnale opposto, che l’IDM, potrebbe anche arrangiarsi da sola bypassando, in luoghi precisi, la distribuzione organizzata. Cambiamenti che determinano una legittima curiosità sull’attualità o meno della presenza di un confine, tra i due mestieri. O sulla loro possibile interdipendenza.
Iniziamo dalla novità proposta da NewPrinces. Mattia Malgara parla di trasformazione di paradigma. Un Gruppo produttivo acquisisce la distribuzione, integra a monte e a valle e mette a valore la filiera. Una sorta di lezione Luxottica applicata all’alimentare. C’è chi sostiene che, in fondo i casi simili nel food sono in aumento. Diverse realtà in giro per il mondo lo fanno da tempo. Migros in Svizzera produce internamente parte di ciò che vende attraverso le sue fabbriche di proprietà. Da noi, Esselunga, problemi sindacali e procura milanese a parte, un’appendice interessante di ciò che vende, se lo fa in casa. Cosi come altre insegne. Angelo Mastrolia con New Princes, la new entry nella GDO con una trentina di marchi industriali appresso, potrebbe reingegnerizzare l’idea su scala molto più grande. E magari non fermarsi a Carrefour Italia. Potrebbe sia lavorare a livello internazionale (non solo con la stessa multinazionale francese) sia comprando altre insegne locali o multilocalizzate in Italia concentrandone i fornitori, a destra e a manca.
Oppure come sostiene Andrea Meneghini su GDONews, creare un “player industriale (non retail) che avrà un vantaggio competitivo sulla concorrenza. Non semplicemente quella del mass market retail, bensì quella di molti attori della produzione. Un disegno che sarebbe in grado di cambiare non solo la sorte dei punti vendita ex-Carrefour, ma anche i rapporti di forza tra industria, centrali d’acquisto e distribuzione nei prossimi anni. Non si tratta solo di “fare retail”, semmai si tratta – forse – di possedere le chiavi del sistema”.
Marco Capisani ci propone una versione più ruvida su LinkedIn : “non è la distribuzione che risale la filiera fino alla produzione. Semmai è l’industria, con anima da grossista e molto logistica, che invade la distribuzione senza troppe remore. Mastrolia punta su due servizi: la consegna a casa e il mercato B2B. Gli ipermercati diventeranno forse grandi piattaforme logistiche. Logistica e packaging sono i settori dove Mastrolia andrà a pescare per le prossime acquisizioni. A conferma che il focus non è la GDO ma, partendo dall’industria, fare sistema a 360° intorno all’industria. In parallelo, altri investimenti sono attesi sull’immobiliare del network retail”.
Vedremo presto se, dietro l’interessante architettura finanziaria e l’idea geniale che potrebbe trascinarsi dietro numerosi investitori ci saranno manager all’altezza e anche un piano industriale credibile, a cominciare dalla rete Carrefour. Io non sottovaluterei l’impatto della partita sul piano sociale, né come si muoverà la concorrenza GDO e l’IDM stessa. Il rischio che l’idea venga soppressa nella culla travolta dagli effetti ingestibili dei tempi, sul franchising, sull’occupazione e dalla levata di scudi dei concorrenti è molto alta.
Nel mondo della GDO, sempre uguale a sé stesso, oltre ad Amazon, ai cinesi, ai portoghesi con la loro tecnologia adesso entra dalla porta principale un italiano che, “non hanno visto arrivare”, li ha battuti in velocità accaparrandosi Carrefour Italia e, prossimamente potrebbe cercare di batterli sul piano dei costi, e quindi dei prezzi, di cedere pure a qualcuno di loro la parte meno interessante di ciò che ha comprato o cercare di scambiarla con altri interessi in gioco, infischiandosene di centrali, concorrenza e contratti in essere. In fondo il convitato di pietra del business GDO è rappresentato dai costi. Assediati dai discount, spremuto il lavoro, per diversi di loro la pietra filosofale era rimasta la MDD. Chissà come reagiranno al furbo “vògliam’ amà” nella filiera proposto dall’ultimo arrivato. Soprattutto quando, e se, si presenterà in Federdistribuzione…
Per ora le marche in possesso di Mastrolia, pur non facendo faville nel nostro Paese, evocano un senso di familiarità ai boomer. La Borsa sembra cauta. Anzi sembra dubitare dell’entusiasmo e delle capacità taumaturgiche di Mastrolia nel far risorgere Carrefour. Al contrario, ha invece accolto con entusiasmo e cinismo che il Gruppo Carrefour si sia liberato dell’Italia. Personalmente non ho pregiudizi. Da stagionato HR attendo, come sempre, il piano industriale e i manager che verranno messi alla testa di questa operazione. Lì si capiranno molte cose. Però l’idea, sulla carta, non è male. Anche lo stesso Berlusconi ne aveva però una fantastica per la sonnacchiosa GDO di allora. Abbiamo visto come è andata a finire.
Dalle multinazionali dell’industria arriva anche un altro (modesto) segnale. Seppure opposto. Qualcuno cerca di fare a meno della distribuzione organizzata. Tocca a The Magnum Ice Cream Company provare a trasformarsi in un micro retailer e provare a competere con altri sistemi distributivi in luoghi specifici. Per ora niente di più che un progetto costruito su un’opportunità offerta dall’ evoluzione tecnologica. Unilever aveva annunciato nel 2024 una serie di passaggi per accelerare il suo Growth Plan Action (leggi qui), il principale dei quali è stata la separazione della divisione Ice Cream con la creazione di un business a sé stante. Il modello operativo dei gelati, si legge nel comunicato stampa, è diverso da quelli delle altre divisioni, complementari tra loro, perciò il CdA “ha deciso che la separazione sarà più funzionale alla crescita futura sia di Ice Cream che di Unilever”.
All’interno di questa scelta strategica, Unilever entra nella nuova frontiera del retail, con Rekon.ai. Un’azienda che propone soluzione tecnologiche avanzate per i retailer con sede in Portogallo, titolare di un brevetto concesso a livello europeo per la tecnologia di shopping grab-and-go senza soluzione di continuità. La sua piattaforma offre analisi in tempo reale, prezzi dinamici e operazioni di auto ottimizzazione, consentendo ai partner di creare nuovi modelli di business basati sui dati per la vendita al dettaglio non presidiata. Unilever Ice Cream, ora The Magnum Ice Cream Company, sta collaborando con Reckon.ai per lanciare uno dei più ambiziosi distributori automatici intelligenti della categoria. Al centro: congelatori autonomi basati sull’AI che offuscano i confini tra vendita al dettaglio, ristorazione e accesso on-demand. Queste unità appariranno negli hub ad alto traffico, dalle stazioni di transito ai luoghi di svago fino ai campus aziendali, creando in modo efficace canali di vendita istantanei e precisi in movimento. Questo è più della distribuzione. Si tratta di un cambiamento radicale nel modo in cui i marchi di consumo scalano, attivano gli acquisti d’impulso e ridefiniscono il coinvolgimento omnicanale.
La piattaforma tecnologica di Reckon.ai offre analisi in tempo reale, prezzi dinamici e operazioni di autoottimizzazione, consentendo ai partner di creare nuovi modelli di business per la vendita al dettaglio non presidiata basati sui dati e scalabili all’infinito. “Stiamo già assumendo partner di lancio in Europa e nel Regno Unito – operatori locali di distributori automatici, fornitori di servizi di ristorazione, operatori di infrastrutture di vendita al dettaglio”. In un post su LinkedIn, Ana Pinto, CEO di Rekon.ai, ha dichiarato: “Il futuro del retail automatico è qui!”. Di Carrefour Belgium ho già scritto in un precedente post. L’obiettivo è di almeno 20 microstore all’anno solo in Belgio. Il Gruppo REWE ha aperto il suo 23° smart store REWE To Go, situato presso la stazione della S-Bahn dell’Università di Stoccarda in Germania. Serve il campus universitario Pfaffenwaldring nel distretto di Vaihingen. In un post su LinkedIn, Mehmet Tözge, Direttore Sviluppo Smart Store di Lekkerland SE, ha dichiarato: “Le preferenze dei clienti sono cambiate. I consumatori finali vogliono fare acquisti 24 ore su 24, 7 giorni su 7, rapidamente. Sviluppiamo negozi intelligenti per soddisfare le aspettative in continua evoluzione dei consumatori finali”.
Il negozio REWE è dotato di frigoriferi intelligenti di Rekon.ai. Stüwer e Gerhardt Automat sono partner tecnologici del progetto. Con una superficie di circa 25 metri quadrati, il locale propone più di 130 articoli, tra cui panini, wrap, insalate, dolci, snack come patatine, bevande, specialità di caffè e prodotti del tabacco. I clienti scansionano un mezzo di pagamento senza contanti presso un terminale frigorifero intelligente. Dopodiché, possono prelevare i prodotti. Sensori di peso e telecamere computerizzate registrano quali prodotti sono stati prelevati. L’importo dovuto viene addebitato automaticamente sul mezzo di pagamento scansionato. Inoltre, è possibile selezionare i prodotti presso distributori automatici intelligenti dotati di display touch e riceverli tramite il vano di uscita. Questa soluzione è utilizzata in particolare per i prodotti del tabacco e gli alcolici. La verifica dell’età tramite scansione di una carta d’identità o di una patente di guida garantisce il rispetto delle normative a tutela dei minori.
“Stiamo rendendo possibile un retail autonomo 24 ore su 24, 7 giorni su 7: veloce, senza intoppi e pronto per il futuro. Siamo orgogliosi di essere il partner strategico attraverso una tecnologia che rende queste esperienze senza presidio il più semplici possibile”, afferma Ana Pinto, CEO di Reckon.ai. Io credo che stiamo assistendo a una rivoluzione della trasformazione digitale in tutti i canali, gli strumenti di intelligenza artificiale stanno rimodellando il gioco omnicanale, dalla personalizzazione delle esperienze dei clienti all’ottimizzazione dell’inventario, alla scoperta di informazioni sul comportamento dei consumatori e al miglioramento dell’elemento umano nelle attività dei rivenditori.
