PAM-Panorama. La crisi delle grandi superfici continua..

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Purtroppo non ci  sono ricette miracolose per affrontare la crisi delle grandi superfici. Conad con l’acquisizione degli Iper di Auchan ha cercato di ridurle reinventando o assegnando  spazi a terzi. Carrefour e Coop cedendoli ad imprenditori locali più flessibili e reattivi. PAM si trova in una situazione analoga e non saranno certo le illusioni di chi conviene sull’analisi della crisi ma non sulla cura necessaria.

L’avevo scritto immediatamente dopo l’annuncio dell’esternalizzazione di parte delle pulizie alla PAM nel mese di ottobre (https://bit.ly/3bpXmPg). Se si impedisce ad un’azienda di trovare strumenti complementari, efficaci e alternativi per attutire l’impatto dei conti negativi agitando il CCNL, il rischio è che il conto diventi sempre più salato.

Andrea Zoratti il nuovo Direttore Generale ha comunicato ai sindacati la gravità della situazione. 25 milioni di perdite nel canale ipermercati nel 2021. E questo nonostante i discreti risultati del canale super e le perdite contenute dei superstore. Ha poi confermato che nel primo trimestre 2022 le vendite sono ulteriormente calate. Non hanno certo aiutato gli aumenti dei costi a cominciare dalla bolletta energetica. La proiezione aziendale a dati attuali a fine 2022 non incoraggia facili ottimismi.

Pam è un’azienda importante controllata dalla Gecos, finanziaria delle famiglie Bastianello e Dina. Nel 2020 il gruppo ha registrato ricavi per 2,55 miliardi e un utile operativo di 36,7 milioni. Conta circa 9.500 collaboratori ed è presente in Italia con 970 punti vendita distribuiti in 12 regioni, suddivisi in Ipermercati Panorama, Supermercati e Superstore Pam, Convenience Store Pam local e Pam city, negozi di prossimità urbana. Appartengono al gruppo anche i discount In’s, con oltre 450 negozi.

È evidente che su Andrea Zoratti le aspettative sono alte. Forse eccessive. I sindacati spero comprendano la posta in gioco che va ben oltre i 255 esuberi dichiarati nella procedura aperta il 29 marzo scorso. Per ora le loro richieste appaiono scontate quanto poco realistiche. Chiedono “garanzie rispetto al futuro di non aprire altre procedure di licenziamento collettivo, nuovi impegni in termini di sviluppo, investimento e livelli di occupazione”. Richieste che rendono poco credibile il confronto che invece dovrebbe affrontare i nodi strutturali e le terapie necessarie affinché la situazione non contamini in modo irreversibile l’azienda nel suo insieme  e ne comprometta le prospettive.

PAM punterà certamente al rilancio della sua politica commerciale. È una strada obbligata. Comprimerà ulteriormente  i suoi margini, riunificherà le direzioni vendite (operazione che presenta anch’essa dei rischi)  e ridurrà le superfici destinate alla vendita. E cercherà di affittare gli spazi in discussione a terzi specializzati nel non food. Così però fan tutti.

È chiaro che la situazione è seria. È una crisi che si trascina da tempo. Finita la fase di crescita continua, esaurito il ricordo del carisma del suo creatore, PAM segue il destino che attende quasi tutte le insegne italiane di un certo rilievo che comprendono al loro interno i diversi  formati distributivi. Comprese le difficoltà sempre in agguato nei passaggi generazionali. Alla ricerca del bandolo della matassa sugli iper se transitoriamente non si riesce a compensarne la discesa con i formati ancora performanti i margini si riducono e i costi esplodono. E questo crea un loop infinito di tagli, a volte poco lucidi, che offuscano la visione del futuro.

L’avvicendamento nel management ha segnalato il nervosismo e le preoccupazioni della proprietà. Andrea Zoratti conosce l’azienda e farà certamente il possibile. Non è questo però il momento  di mettere la testa sotto la sabbia come sembra voler fare il sindacato di categoria. Il problema, purtroppo, non è, né la singola insegna né la procedura. Queste rappresentano, come altre, il termometro di una situazione. Ed è altrettanto evidente che se l’azienda non ritrova un suo equilibrio e una fiducia in sé stessa e nel proprio management il declino non si fermerà a quei numeri.

Mi limito ad una testimonianza da semplice osservatore.  I prezzi sono sostanzialmente in linea con la concorrenza, l’assortimento è discreto in tutti i formati. La qualità degli addetti, che ha sempre rappresentato un punto debole dell’insegna a Milano, non è certamente migliorata ma  è sostanzialmente  nella media (che purtroppo sì è abbassata in tutto il comparto).

Quindi?

L’idea che mi sono fatto è che PAM abbia perso la sua “anima” inseguendo in parte i discount e, in parte, limitandosi ad appiattirsi sulla concorrenza. L’anima per un insegna della GDO è la sua ragion d’essere. Il modo di comunicare sé stessa dentro i punti vendita ai suoi frequentatori e fuori, ai potenziali clienti. La sua peculiarità. Fatto salvo Esselunga che conserva un vantaggio  storico perché condivide un sentire comune con i propri clienti, quasi tutte le altre, per competere, cercano comunque di mantenere una loro distintività  alcune ci riescono di più, altre di meno. PAM sembra averla persa. Non solo nelle grandi superfici.  Se entri in un Iper di Brunelli, in un Bennet o in un Iperal, per fare tre esempi, ti rendi subito conto dove sei. Non è così in PAM. Qualche tempo fa era diverso. 

Credo che su questo sarebbe saggio riflettere. La crisi delle grandi superfici che durerà a lungo e, al di là delle soluzioni sui luoghi e sui modelli organizzativi, ha un impatto certo sulle persone sia sul piano quantitativo che qualitativo. Inutile girarci intorno. Non è solo un problema di fatturati e di margini. Sia per chi viene messo fuori ma anche per chi, pur restando a bordo, si immedesima in quei panni e riflette sul suo futuro..

La crisi coinvolge il destino dei collaboratori, la tipologia dei rapporti di lavoro, la mobilità interna e esterna (non solo locale), la professionalità degli addetti. Il loro reddito. Sottovalutarlo da parte dell’impresa è un errore. Così come affrontarlo insegna per insegna come si è rassegnato a fare il sindacato non porta da nessuna parte. Eppure il comparto avrebbe bisogno di un ripensamento dei fondi interprofessionali, di un utilizzo diverso della bilateralità a supporto del governo delle crisi aziendali e di sperimentare strumenti di politiche attive che attutiscano gli effetti di una crisi che è altra cosa rispetto ai comparti tradizionali e che potrebbe trovare soluzioni interessanti e meno scontate favorendo processi di mobilità interaziendali tra formati e insegne con costi decisamente inferiori sia per lo Stato che per le imprese. 

Il piano PAM presentato a marzo rischia di essere già superato, visto come si prospetta il 2022. L’azienda, da parte sua,  dovrebbe  però essere trasparente con i propri collaboratori nel comunicare il ridisegno del perimetro di attività, il percorso e i tempi di un piano di rilancio che comunque, per quanto detto,  non può prevedere certezze. Quindi deve porsi l’obiettivo di coinvolgerli in una scommessa sul futuro che non ha alternative. E deve riuscire, cosa altrettanto importante,  a riportare a bordo l’intera struttura responsabile anche dei punti vendita che oggi appare, vista da fuori, abbastanza disorientata.

L’onda d’urto rappresentata dalla pandemia e poi dalle conseguenze della guerra  sui consumi e l’avanzata dei discount non ha ancora raggiunto il suo massimo. Quindi le insegne generaliste già in difficoltà scontano limiti di movimento maggiori. L’importante come sempre in questi casi è che oltre al management, tutti credano  fino in fondo al rilancio possibile e facciano la loro parte.  Altrimenti l’esito appare scontato..

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