Nel 2026 Ahold Delhaize ha cambiato, in sequenza serrata, tutti e quattro i suoi vertici operativi più importanti. Il 24 marzo annuncia che JJ Fleeman, CEO di Ahold Delhaize USA, lascerà il gruppo a fine giugno per diventare CEO di Dollar General — non un concorrente della grande distribuzione alimentare, ma una catena discount di prossimità da oltre 20mila punti vendita, un modello di business diverso. Il 6 maggio, lo stesso giorno in cui il gruppo pubblica i risultati del primo trimestre, arrivano altri due annunci insieme: Frans Muller, CEO globale dal 2018, andrà in pensione nell’aprile 2027, sostituito da Thierry Garnier; e Claude Sarrailh, CEO di Ahold Delhaize Europa & Indonesia, lascia per diventare amministratore delegato di Esselunga. Il 18 giugno il gruppo nomina Claire Peters come nuova CEO di Ahold Delhaize USA, al posto di Fleeman, con ingresso l’8 settembre. Il 27 agosto arriva infine il nome della sostituta di Claude Sarrailh, Margaret Versteden-Van Duijn. In sei mesi, le quattro poltrone operative più alte del gruppo — globale, Europa, Stati Uniti, e la stessa Esselunga come destinazione — cambiano titolare, e in tre di questi quattro casi il successore arriva da fuori il perimetro tradizionale della grande distribuzione alimentare.
È qui che vale la pena guardare non ai singoli annunci ma allo schema che disegnano insieme. Fleeman ha costruito i suoi 36 anni di carriera interamente dentro Ahold Delhaize e le sue insegne americane, a partire da Food Lion, passando per la guida di Peapod Digital Labs — il laboratorio digitale che ha costruito l’infrastruttura omnicanale del gruppo — fino alla nomina a CEO di Ahold Delhaize USA nel 2023. È esattamente il tipo di percorso che il gruppo, quando nominò il suo predecessore Kevin Holt nel 2018, celebrò pubblicamente come prova di poter «selezionare il successore dalle proprie fila». Fleeman lascia proprio quel modello per Dollar General, dove guiderà l’azienda a partire da gennaio 2027. Al suo posto arriva Claire Peters, che pure ha trent’anni di carriera nel grocery — Tesco nel Regno Unito e come chief operating officer in Thailandia, poi Woolworths in Australia — ma il passaggio più recente, prima di una breve parentesi come advisor in BCG e nel fondo EndCap, è stato in Amazon, dove per due anni ha guidato il Worldwide Fresh, la divisione alimentare del colosso e-commerce.
Il fatto che vada a dirigere proprio Dollar General aggiunge un dettaglio non banale: l’azienda del Tennessee non è certo un modello di stabilità ai vertici — il suo attuale CEO uscente, Todd Vasos, l’aveva già guidata dal 2015 al 2022, per poi tornare nel 2023 dopo che il successore era stato rimosso in meno di un anno tra risultati deludenti e violazioni di sicurezza sul lavoro. Fleeman arriva, insomma, in un’azienda che ha già vissuto un proprio ciclo di rotazione ai vertici — ma per ragioni opposte a quelle di Ahold Delhaize: lì il turnover nasceva da una crisi di esecuzione da correggere, qui nasce da un flusso ordinario di mobilità manageriale in un gruppo che cresce.
Sul fronte globale, Muller — arrivato nel 2013 con l’acquisizione di Delhaize, lui stesso un veterano della distribuzione alimentare — passa il testimone a Thierry Garnier, che ha oltre vent’anni di Carrefour nel curriculum, ma gli ultimi sette li ha spesi interamente fuori dal food retail, alla guida di Kingfisher, il gruppo britannico del fai-da-te con le insegne B&Q, Screwfix e Castorama. Sul fronte europeo, Sarrailh — cresciuto tra Carrefour e Metro, con incarichi diretti anche in Italia e in Cina — lascia l’Europa & Indonesia a Margaret Versteden-Van Duijn, arrivata in Ahold Delhaize nel 2015 dall’e-commerce (bol) dopo esperienze in Bain, Nike e BCG, e alla sua prima esperienza di retail fisico — la guida di Albert Heijn, Etos e Gall & Gall — da appena un anno.
Il disegno che ne risulta non è “i vertici storici escono, gli outsider entrano” in senso semplice — è più preciso di così, e la stampa di settore statunitense lo ha notato in presa diretta: Grocery Dive, commentando la nomina di Peters, l’ha definita esplicitamente “l’ultima outsider aziendale” a entrare nel vertice di Ahold Delhaize, citando Garnier come precedente immediato. È uno scambio simmetrico di competenze tra categorie di retail adiacenti: mentre l’uomo con il curriculum alimentare più puro dei quattro (Fleeman) esce verso il discount non alimentare, i tre posti che restano nel gruppo — o si aggiungono, come Esselunga — vengono affidati a manager la cui formazione più recente è arrivata da fuori la grande distribuzione alimentare tradizionale: l’home improvement per Garnier, l’e-commerce e la consulenza per Versteden-Van Duijn, l’e-commerce alimentare di Amazon per Peters. La competenza specificamente alimentare non sta scomparendo dal gruppo — Peters ne ha parecchia, da Tesco a Woolworths — ma il suo passaggio più recente, in tutti e tre i casi, si è svolto altrove. Sullo sfondo, il primo trimestre 2026 mostra un fatturato in crescita del 2,7% in Europa a valuta costante contro appena l’1,5% negli Stati Uniti, il segnale numerico che ha accompagnato, lo stesso giorno di maggio, l’annuncio dei cambi ai vertici globale ed europeo.
Su questo sfondo si inserisce Esselunga, che di questa girandola raccoglie un solo pezzo — Sarrailh — ma un pezzo che merita una lettura a parte, perché il salto che gli si chiede è di natura diversa da quello degli altri due: non tra categorie di retail, ma tra due modelli di comando completamente diversi. Sarrailh lascia un gruppo quotato, con un consiglio di sorveglianza, un consiglio di gestione collegiale e una governance costruita apposta per diluire le decisioni tra più persone; entra in un’azienda dove il 100% delle decisioni finali risponde a una sola persona, Marina Caprotti. Non è un salto di geografia — dall’Olanda alla Lombardia — ma un salto di governance: da un board che discute a un’imprenditrice che decide.
E questa scelta non nasce da un’esigenza improvvisata. Nel testamento di Bernardo Caprotti, nel capitolo dedicato al futuro di Esselunga, il fondatore scriveva esplicitamente di voler trovare, quando le condizioni italiane fossero migliorate, un piazzamento internazionale per l’azienda — e indicava proprio Ahold come il partner ideale per questo. Marina Caprotti, quasi dieci anni dopo la morte del padre, pesca esattamente da lì: non da un concorrente italiano, non da una boutique di consulenza, ma dalla stessa multinazionale olandese che il fondatore aveva già individuato come fonte di managerialità. La particolarità è che lo fa non perché i tempi italiani siano migliorati, come Bernardo si augurava, ma — a suo dire — perché sono peggiorati: la stessa mossa, eseguita alla lettera, ma con la motivazione rovesciata rispetto alla premessa.
Resta una domanda che lega i due fili di questa storia — e vale la pena, con la cautela che il tema richiede, affiancarle un’ipotesi ulteriore. Se la cultura di governance da cui Sarrailh proviene è ormai costruita, ai suoi vertici, su manager che si spostano tra categorie di retail diverse a ritmo rapido — l’home improvement, l’e-commerce, il discount, l’e-commerce alimentare, e ora la grande distribuzione italiana — cosa significa che Esselunga stia scommettendo proprio su uno di questi manager “mobili” per garantirsi stabilità di lungo periodo? Un percorso di carriera costruito sul movimento continuo può, arrivato a destinazione, produrre l’opposto — qualcuno che sceglie di restare fermo? O l’azienda familiare lombarda ha semplicemente assunto, insieme al manager, anche il rischio implicito che la stessa logica di mobilità che lo ha portato a Milano lo porti, un giorno, altrove? Sarrailh stesso, in fondo, era arrivato in Ahold Delhaize appena 21 mesi prima di lasciarla: se quello è il ritmo a cui si è abituato negli ultimi anni, la vera incognita per Marina Caprotti non è tanto cosa Sarrailh saprà fare in Esselunga, ma per quanto tempo deciderà di farlo.
C’è però un secondo scenario che la sola lettura “stabilità di lungo periodo” lascia fuori, e che la storia di Esselunga rende meno peregrino di quanto suoni. Non è la prima volta che l’azienda si trova a un bivio simile: nel 2016 fu lo stesso Bernardo Caprotti a dare mandato a Citigroup di trovare un acquirente, con Walmart e Carrefour tra i pretendenti e una valutazione stimata tra i 4 e i 6 miliardi di euro — processo interrotto solo dalla sua morte, dopo la quale il figlio Giuseppe dichiarò l’intenzione di “salvaguardare” il gruppo, e la proprietà si consolidò infine nelle mani di Marina e della madre Giuliana Albera, che nel 2020 rilevarono anche il 30% rimasto ai fratelli del primo letto. Meno di dieci anni fa, insomma, la famiglia proprietaria ha seriamente considerato — e quasi concluso — esattamente l’opzione opposta a quella che il testamento di Bernardo indicava per il futuro internazionale dell’azienda. Non ci sono, al momento, segnali che indichino un’intenzione simile oggi, e va detto con la stessa chiarezza con cui si registra il precedente. Ma un manager con la fama di saper guidare “trasformazioni” e preparare organizzazioni al loro “prossimo capitolo” è esattamente il tipo di figura che una proprietà chiamerebbe sia per blindare la stabilità familiare, sia — se i calcoli dovessero cambiare come già accaduto una volta — per rendere l’azienda presentabile a un compratore internazionale. Le due ipotesi non si escludono a vicenda finché non si materializza un fatto concreto: per ora restano, semplicemente, le due facce della stessa scommessa.
