Nell’edizione 2026/2027 di “Italy’s Best Customer Service”, l’indagine che Corriere della Sera/L’Economia realizza insieme a Statista, i vincitori nella grande distribuzione sono cinque, e nessuno è il nome che ci si aspetterebbe guardando le quote di mercato del settore. Famila si aggiudica il primo posto nella categoria “Ipermercati”, Iperal in quella “Supermercati”, Eurospin nei “Discount”, Esselunga nella “Consegna a domicilio”, Dm nella “Cura della persona”.
Vale la pena fermarsi un momento sulla struttura della ricerca prima di guardare ai nomi. L’indagine, alla sua quinta edizione, ha suddiviso le aziende italiane in oltre cento categorie, giudicate da più di 15.000 consumatori sulla base di disponibilità del servizio, competenza professionale, orientamento al cliente, qualità della comunicazione e varietà delle soluzioni offerte, sia in negozio che sul digitale. Nella sua prima edizione, quella 2022/2023, i vincitori nella stessa area erano già in parte questi: Famila aveva vinto la categoria “Supermarket”, la sorella iperFamila la categoria “Hypermarket”, ed Eurospin la categoria “Food Discounter” davanti ad Aldi e Lidl. Tre anni dopo, Famila è salita di un piano, dagli ipermercati ai supermercati passa il testimone a un nome nuovo per questo riconoscimento, Iperal, mentre Eurospin resta esattamente dove era: prima scelta tra i discount, con una continuità che nel giro di premi così soggetti a rotazione non è affatto scontata.
È guardando a chi sono davvero questi vincitori che il quadro comincia a diventare interessante. Iperal è un’azienda familiare nata in Valtellina nel 1986, quando ha aperto il suo primo ipermercato in provincia di Sondrio: oggi conta poco più di cinquanta punti vendita distribuiti in otto province lombarde, con circa 250 dipendenti nella sola sede di Piantedo. È, in ogni metrica dimensionale, una realtà piccola. Eurospin, per sua stessa natura di format, non è un generalista: è uno specialista del discount, un perimetro di categorie di prodotto più stretto di quello di un supermercato tradizionale, gestito con una logica industriale che punta tutto sulla marca propria. Dm, che vince nella cura della persona, non è un’insegna della grande distribuzione alimentare ma un drugstore specializzato di origine tedesca, arrivato in Italia a competere in una nicchia specifica contro i reparti di cura della persona dei supermercati generalisti, non contro i supermercati nel loro complesso. In Germania dm-drogerie markt è un colosso da oltre 19 miliardi di euro di fatturato e più di 4.000 punti vendita in quattordici paesi; in Italia, dove è rientrata nel novembre 2017 dopo una precedente uscita dal mercato, è tutt’altra cosa: cento punti vendita raggiunti solo nell’agosto di quest’anno, una crescita organica di 15-20 negozi l’anno concentrata soprattutto al Nord, e un fatturato italiano di 252 milioni di euro che resta una frazione minima di quello del gruppo. Vince il premio proprio nella fase in cui, sul mercato italiano, è ancora lo specialista di nicchia in espansione controllata, non il colosso che è altrove.
Anche Esselunga, che pure è tra le insegne più grandi e redditizie del paese, vince non nel suo core business di vendita in negozio ma nella consegna a domicilio, un servizio verticale su cui l’azienda ha investito con continuità fin dai primi anni della grande distribuzione online in Italia: è un premio alla specializzazione logistica, non alla scala complessiva dell’insegna.
Resta Famila, che a prima vista sembra l’eccezione più clamorosa di tutte, perché il gruppo a cui appartiene il marchio, Selex, non è un operatore qualsiasi: è oggi il primo gruppo della distribuzione moderna italiana per fatturato, con 22,35 miliardi di euro di ricavi nel 2025 e oltre 3.500 punti vendita, un primato conquistato nel 2023 a spese di Conad, che lo deteneva da anni. Ma la scala aggregata di Selex nasconde una struttura che è l’esatto opposto di un’azienda integrata: nato nel 1964 come Unione Volontaria A&O, il gruppo si basa ancora oggi su una rete di quasi una ventina di Imprese Associate indipendenti, ciascuna con ampia autonomia nella gestione locale, tenute insieme da una centrale nazionale che negozia gli acquisti e coordina le insegne comuni, Famila e A&O tra le principali. Chi gestisce un supermercato o un ipermercato Famila in una provincia italiana non risponde a una catena di comando centralizzata come quella di un’azienda integrata, ma a un’impresa locale, spesso di dimensioni non troppo diverse da quelle di Iperal, che ha scelto di aderire a un marchio e a una centrale d’acquisto comuni pur restando autonoma nella gestione quotidiana del punto vendita e del rapporto con il cliente. È la stessa logica di scala controllabile di Iperal, raggruppata sotto un ombrello che al bilancio consolidato è oggi il più grande del paese — un dettaglio che rende il caso Selex più interessante, non meno: dimostra che si può arrivare al primo posto nazionale per fatturato aggregato mantenendo intatta, cellula per cellula, la scala locale che sembra essere il vero ingrediente del servizio percepito come eccellente. Per la cronaca, nel 2025 Selex ha ulteriormente rafforzato quella scala aggregata assorbendo gli oltre 300 negozi toscani di Etruria Retail in uscita da Carrefour, portandoli anch’essi sotto le insegne Famila e A&O.
Il filo che lega i cinque vincitori, allora, non è la dimensione ma l’assenza di una certa dimensione: nessuno di loro, a prima vista, è un’azienda integrata, generalista, di scala nazionale che gestisce direttamente migliaia di punti vendita eterogenei sotto un’unica struttura di comando. Non vince Conad, che con Selex si gioca ogni anno il primato per fatturato della Gdo italiana. Non vince Coop, non vince il nuovo assetto nato dall’acquisizione di Carrefour Italia da parte di Newprinces. Vincono, invece, chi ha una scala piccola per storia e struttura proprietaria, chi ha scelto di restare uno specialista di formato o di categoria, e chi, pur avendo una scala aggregata importante — la più importante del paese, si vedrà — la governa attraverso una federazione di imprese autonome piuttosto che attraverso una gerarchia unica.
Questo pattern acquista un significato ulteriore se lo si guarda alla luce di quello che sta succedendo in questi mesi nel settore. Il 2026 è l’anno in cui il risiko della grande distribuzione italiana si è fatto più intenso: sette catene controllano già il 70% di un mercato che vale 137 miliardi di euro, secondo l’ultima analisi dell’Area Studi Mediobanca, e l’obiettivo dichiarato dei protagonisti è diventare ancora più grandi. Newprinces ha acquistato i supermercati Carrefour in Italia per circa un miliardo di euro, portandoli sotto il marchio Gs entro fine anno, ed Esselunga stessa, la stessa insegna che vince il premio sulla consegna a domicilio, è ormai nel mirino dei fondi di investimento. La logica finanziaria del settore, in altre parole, spinge sistematicamente verso l’aggregazione, l’integrazione, la scala. La logica del servizio clienti, almeno per come la misura questa classifica, premia sistematicamente la direzione opposta.
Non è chiaro se questa correlazione sia strutturale o sia in parte un artefatto del modo in cui la ricerca è costruita. Una classifica che giudica le aziende categoria per categoria premia quasi per definizione chi domina una nicchia stretta e coerente, come un discount puro o un drugstore specializzato, più di chi deve gestire bene un perimetro enorme ed eterogeneo di categorie di prodotto e di formati di vendita come fa un ipermercato generalista di scala nazionale. Ma se anche fosse solo un effetto della metodologia, resterebbe una domanda che vale la pena porsi mentre il consolidamento della Gdo italiana accelera: cosa succede a insegne come Iperal, che oggi vincono premi al servizio proprio grazie a una scala familiare e controllabile, quando prima o poi, come già accaduto ad altre catene regionali lombarde nella storia recente del settore, si troveranno di fronte alla scelta tra restare piccole in un mercato che si sta polarizzando, o farsi assorbire in una struttura più grande che, se il pattern di questi premi significa qualcosa, è esattamente il tipo di scala che rende più difficile vincerli.
C’è un secondo modo di leggere lo stesso dato, meno pessimista, che vale la pena lasciare sul tavolo insieme al primo. Il caso Selex-Famila dimostra che la scala aggregata e la scala di gestione non sono la stessa variabile, e che è possibile costruire il gruppo con il maggior peso nazionale del paese, primo per fatturato, senza sacrificare l’autonomia locale che, a giudicare da questi premi, sembra essere il vero ingrediente del servizio percepito come eccellente. Se è così, la domanda per i grandi gruppi che stanno crescendo per acquisizione in questi mesi non è tanto se diventeranno troppo grandi per vincere un premio al servizio clienti, ma se, nell’integrare le catene che assorbono, come lo stesso Selex ha fatto quest’anno con Etruria Retail, scelgono di replicare il modello centralizzato che già hanno, o il modello federativo che le classifiche di quest’anno sembrano premiare.
