Lunedì 12 ottobre 2026 Coop Alleanza 3.0 ha comunicato che Luca Lattuada è il nuovo direttore delle risorse umane, con effetto dallo stesso giorno. Classe 1971, laureato in Economia aziendale alla Bocconi, più di venticinque anni di esperienza nelle risorse umane. Ha fatto la parte più lunga del percorso in Esselunga, circa ventidue anni secondo Distribuzione Moderna, di cui otto da direttore risorse umane e organizzazione. Dalla fine del 2022 era direttore risorse umane del gruppo Acqua&Sapone, una catena di circa ottocento punti vendita che in quel momento passava sotto il controllo di un fondo, Hig Capital.
La nota della cooperativa dice che guiderà le strategie legate alla gestione e allo sviluppo delle persone in una fase in cui l’azienda lavora sull’evoluzione organizzativa e sul percorso di crescita. Il direttore generale, Luca Zaccherini, parla di un ingresso fondamentale per accelerare l’evoluzione di Coop Alleanza 3.0 e per trasformare gli obiettivi strategici in risultati concreti, valorizzando il talento interno. Lattuada risponde con una frase sull’ascolto: la volontà di conoscere e lavorare con le persone.
È il tipo di notizia che, in un settore dove le nomine di vertice fanno rumore, passa senza clamore. Un direttore del personale non vende, non apre negozi, non firma accordi commerciali. Eppure, per chi come me ha passato una parte della vita professionale a sedere dall’altra parte dei tavoli, tra relazioni sindacali, formazione e organizzazione, in imprese come Standa e REWE, è una delle nomine più significative dell’anno.
Forse però sono l’unico a dispiacersene: temo sia una perdita per Federdistribuzione che deve preparare il rinnovo del contratto, perché competenze come le sue sono rare. Luca era, a mio modesto parere, tra i più titolati per rafforzare in prospettiva l’area del lavoro. Con il CCNL in scadenza mancherà la sua capacità di mediazione e proposta. Ovviamente ce ne sono altri di ottimo livello nella commissione sindacale ma le sue erano e sono competenze difficile da trovare.
Tra l’altro, ironia della sorte, non è il primo che da Esselunga, che resta una grande scuola per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane, arriva nel mondo Coop, un’altra grande scuola sul tema del lavoro. Danilo Villa, il suo ex capo DHR in Esselunga di una ventina di anni fa, ha fatto un percorso analogo. Entrambi due grandi acquisti per il mondo cooperativo, e conviene capire perché, partendo dall’azienda che lo accoglie.
I numeri di Coop Alleanza 3.0 per il 2025, pubblicati ad aprile, raccontano una cooperativa che sta risalendo. Le vendite ad insegna sono di 5,869 miliardi di euro, più 2,3% sul 2024. L’utile consolidato del gruppo è di 38,5 milioni, venti milioni e mezzo in più dell’anno prima, e quello della cooperativa è di 50,2 milioni contro gli 11 del 2024. Sono dati ufficiali, resi noti dalla cooperativa e ripresi da Alimentando. Ma dentro il bilancio c’è una riga che racconta un’altra storia: la gestione caratteristica, cioè il negozio, è ancora in negativo per 15 milioni di euro, in miglioramento di 30,5 sul 2024 ma sotto lo zero. A far tornare i conti sono i risultati non legati al commercio al dettaglio, tra cui, per 101,8 milioni, i dividendi di Unipol Assicurazioni e di IGD SiiQ. L’azienda ha una quota di marca del distributore del 31% e circa il 32% delle vendite viene dal fresco, ha investito 160 milioni in vantaggi per i soci nel 2025 e gestisce un prestito sociale di 2,85 miliardi.
Qui sta l’inversione, e va detto che è una lettura mia, non delle fonti. Il titolo dice che arriva un manager di esperienza. Ma il momento in cui arriva spiega la nomina meglio del curriculum. Per anni la storia di Coop Alleanza 3.0, nata nel 2016 dalla fusione di Coop Adriatica, Coop Consumatori Nordest e Coop Estense, è stata una storia di risanamento: nelle parole con cui la cooperativa lo ha descritto nel 2025, un processo graduale che comprende la razionalizzazione della gestione, delle funzioni di base e del personale, l’unificazione del sistema informativo e la dismissione di asset non strategici. È la fase dei conti, e l’ha guidata un’altra squadra. Ora che il risultato netto è positivo da tre anni, ma il negozio ancora non lo è, il problema si sposta: non si tratta più di tagliare o dismettere, ma di far funzionare meglio quello che resta. Per farlo, servono persone preparare a farlo, ottimi negoziatori, capaci di ascoltare chi sta dall’altra parte del tavolo. È la fase in cui le aziende cambiano li direttore risorse umane.
Questo ragionamento si lega ai programmi dichiarati. Il piano strategico 2023-2027, secondo i dati del bilancio 2024, prevede 760 milioni di investimenti, di cui 600 sulla rete dei negozi, e un utile obiettivo di 70 milioni al 2027. Sono previsti circa cinquanta rinnovamenti all’anno e un obiettivo, al 2027, di 172 punti vendita ristrutturati e 21 nuove aperture.
Nel giugno 2025 il nuovo consiglio di amministrazione, guidato da Domenico Livio Trombone, ha avviato un piano di almeno tre anni per capire le esigenze di mercato e dei soci, rivedere alcuni punti vendita e individuare luoghi per nuove aperture. E nel comunicato di aprile si parla di una riforma del formato degli ipermercati nei prossimi mesi, dopo il rimodellamento di superstore e supermercati. Ogni rinnovo di un negozio è una questione di organizzazione del lavoro: reparti da ridisegnare, mansioni da riconvertire, competenze da formare. Il piano degli investimenti e quello delle persone sono lo stesso piano, ma finora in Coop Alleanza sembravano due dossier separati.
C’è poi il calendario sindacale, che da anni è il banco di prova di un direttore risorse umane che propone il prossimo rinnovo di CCNL. Soprattutto in questa fase. I sindacati, non a caso, hanno preparato una piattaforma unitaria, che hanno inviato a tutte le controparti, con temi come part-time, contratto a termine, lavoro domenicale, franchising, appalti, discriminazioni e contrattazione decentrata. Il contratto cooperativo, mantiene una propria peculiarità rispetto agli altri due, quasi fotocopie del contratto Confcommercio. Lattuada arriva quindi in un mondo mentre si apre la stagione del rinnovo, a poco meno di sei mesi dalla scadenza. E, a mio parere, potrebbe esercitare un ruolo di raccordo importante.
Il suo valore in questa partita, a mio avviso, sta in due cose. La prima è l’esperienza di grandi organizzazioni, con processi, rapporti sindacali e piani di formazione costruiti in più di vent’anni in una delle aziende che nel settore ha una delle culture del lavoro più riconoscibili. La seconda è che ha visto da dentro due modelli opposti: un gruppo familiare e verticalmente integrato, e una catena che passa da un’altra proprietà a un fondo, dove le persone arrivano da acquisizioni diverse e vanno integrate. La Coop, per storia e per numeri, è un ibrido tra questi due mondi: una cooperativa di consumatori con milioni di soci, con la sua cultura, con le sue regole, e una rete di negozi ereditata da tre fusioni. Non è un caso, credo, che a parlare di valorizzazione del talento interno sia il direttore generale, nel momento in cui nomina un manager che arriva da fuori. Il messaggio è che il talento interno si valorizza anche portando dall’esterno chi sa come si fa.
Quanto pesa quel ruolo lo mostra ciò che è accaduto in Esselunga dopo il suo addio. Chi gli è succeduto nel giugno 2023, è a sua volta uscito dal gruppo. È un indizio, non una prova, di quanto sia difficile sostituire chi ha costruito una continuità in quella funzione.
Il linguaggio del comunicato, evoluzione organizzativa, accompagnamento dei cambiamenti, ascolto, è quello che accompagna sia le svolte di crescita sia quelle delle necessario riorganizzazioni, e il solo modo per distinguerle è guardare ai fatti.
Per ora, non mi resta che augurare, un grande in bocca al lupo a Luca!
