A fine maggio, a Milano, GS1 Italy ha presentato “I costi nascosti della filiera del largo consumo”, una ricerca condotta in ambito Ecr Italia con il supporto di un gruppo congiunto del Politecnico di Milano e della Liuc Università Cattaneo. Il metodo è solido: 48 casi reali analizzati per isolare dove, esattamente, si generano gli extra-costi nella relazione quotidiana tra industria e Gdo. Il risultato è un numero che merita di essere ripetuto: fino al 20% dei costi logistici complessivi della filiera è imputabile a inefficienze evitabili. Nel comparto secco l’incidenza sfiora quella soglia, nel fresco si attesta poco sotto il 15%, e in alcuni dei 48 casi gli extra-costi superano il doppio della media del campione.
La scomposizione per lato della filiera è quella che rende la ricerca utile oltre lo slogan. Dal lato industria pesano i respingimenti delle consegne per errori di riordino, le penali per le attese dei trasportatori ai centri di distribuzione, il rientro dei pallet Epal scartati, le revisioni di ordini già emessi, il mancato rispetto dei cut-off contrattuali. Dal lato Gdo pesano il mancato rispetto di date e fasce orarie di consegna — che costringe a riorganizzare il ricevimento e ad alzare le scorte di sicurezza — e le non conformità sulla merce ricevuta, con tutto il lavoro amministrativo manuale che ne segue. Il dato più interessante, però, è quello sulla variabilità: nel fresco il Cost-to-Receive della Gdo oscilla mediamente del 38% tra contesti più e meno collaborativi; nel secco arriva al 122%. Sul fronte industria, il Cost-to-Serve può quasi raddoppiare, con una variazione media del 77%, tra lo scenario migliore e quello peggiore. Non è la collaborazione in sé a essere la notizia — è quanto costa, in soldi veri, la sua assenza.
Bruno Aceto, ceo di GS1 Italy, ha sintetizzato la ricetta nella presentazione: digitalizzazione, collaborazione e misurazione condivisa delle performance come unica via per ridurre le inefficienze lungo la filiera. È una frase che qualsiasi lettore di settore ha già sentito, in forme quasi identiche, molte volte. E qui vale la pena fare un passo indietro di trent’anni, perché il déjà-vu non è casuale.
Il tempismo, va detto, non è banale. Lo studio arriva mentre i dati aggregati della Gdo italiana raccontano una crescita nominale solida — ricavi 2025 in aumento del 4,3%, fatturato netto omnichannel a quota 109,8 miliardi di euro — accompagnata però da segnali di tenuta più fragile sui margini, con gli operatori che continuano a lamentare pressione sui costi operativi anche a fronte di vendite in salita. In questo contesto, quantificare quanto della struttura di costo logistica sia “evitabile” non è un esercizio accademico: è un modo per indicare dove, tra industria e distribuzione, si possa recuperare margine senza toccare i prezzi al consumatore né i volumi.
L’intera impalcatura concettuale — dati condivisi tra industria e distribuzione, riduzione degli attriti operativi, benefici misurabili in punti di costo logistico — è la ragion d’essere fondativa dell’Efficient Consumer Response, il movimento nato tra Stati Uniti ed Europa nella prima metà degli anni Novanta proprio per rispondere a questa domanda. Il primo rapporto ECR americano, nel 1993, stimava un potenziale beneficio pari al 10,8% delle vendite al dettaglio. Un anno dopo, uno studio del Coca-Cola Retailing Research Group Europe calcolava un beneficio medio europeo tra il 2,3% e il 3,4% delle vendite, distribuito per circa il 60% ai retailer e il 40% ai fornitori. Nel 1996, alla prima conferenza ECR Europe di Ginevra, uno studio Coopers & Lybrand quantificava il risparmio potenziale europeo in oltre 27 miliardi di dollari — più alto, dicevano gli analisti dell’epoca, del potenziale americano. Nel board esecutivo che commissionò quello studio sedevano Tesco, Ahold, Rewe, Promodès e, per l’Italia, La Rinascente. Ecr Italia — l’ambito in cui GS1 Italy ha realizzato la ricerca del 2026 — è il discendente diretto di quel movimento.
Trent’anni, dunque, separano lo studio Coopers & Lybrand presentato a Ginevra dalla ricerca presentata a Milano quest’anno. Nel mezzo ci sono stati il codice a barre esteso, l’EDI, gli standard GS1 stessi, le piattaforme di data-sharing in tempo reale, decenni di convegni ECR nazionali ed europei con la stessa identica diagnosi e la stessa identica ricetta. Eppure il numero non è sceso a zero: è tornato, con metodo aggiornato e un campione di 48 casi invece di 15 categorie di prodotto, a dire che una quota a doppia cifra dei costi logistici resta imputabile alla mancanza di coordinamento tra gli stessi attori che da tre decenni si dicono d’accordo sul fatto che coordinarsi conviene a entrambi.
Non è un fenomeno solo europeo, e non è nemmeno un problema che la tecnologia più recente stia visibilmente risolvendo altrove. Negli Stati Uniti, il rapporto “The State of In-Store Retailing 2026” di Coresight Research — uscito quasi in contemporanea con lo studio di GS1 Italy — misura le inefficienze operative in-store come quota del fatturato lordo dei principali retailer americani: 4,5% nel 2024, 5,5% nel 2025, 6,4% nel 2026, per un totale di 196,4 miliardi di dollari. La curva sale, non scende, nonostante il 97% dei retailer censiti abbia già adottato o stia pianificando di adottare tecnologie di store intelligence e il 60% dichiari di averle già messe in scala. Se la digitalizzazione da sola bastasse a chiudere il divario da coordinamento mancato, il mercato più avanzato nell’adozione di queste tecnologie dovrebbe mostrarlo per primo. Mostra invece l’opposto.
Messi uno accanto all’altro, i due dati — il 20% italiano sui costi logistici di filiera, il 6,4% e in crescita sui costi in-store americani — raccontano la stessa cosa da due punti diversi della catena: la parte dei costi che nasce dalla frizione tra chi vende e chi compra, tra chi produce e chi distribuisce, non si sta comprimendo con l’aumentare degli strumenti disponibili per comprimerla. Si sta ri-misurando, con più precisione, ogni pochi anni, restando sostanzialmente della stessa grandezza. E lo fa mentre l’infrastruttura tecnica per risolverla — dagli standard GS1 alle piattaforme di visibilità in tempo reale, fino agli strumenti previsionali basati su intelligenza artificiale che oggi circa quattro organizzazioni su dieci dichiarano già di utilizzare nella propria supply chain — è ordini di grandezza più sofisticata di quella disponibile nel 1996.
Una lettura possibile è quella che GS1 Italy stessa propone: manca ancora digitalizzazione, manca ancora misurazione condivisa, e la ricerca serve appunto a colmare quel vuoto conoscitivo perché le imprese possano orientare meglio le proprie scelte. Un’altra lettura, meno rassicurante, è che il problema non sia mai stato di conoscenza. Fin dal 1994 gli studi ECR sapevano già, con buona approssimazione, quanto valeva la posta in gioco e da dove nascevano le inefficienze. Ciò che l’impalcatura commerciale della relazione industria-Gdo — trattative annuali sulle condizioni di fornitura, penali contrattuali, sconti condizionati, negoziazione dei termini di pagamento — continua a premiare non è la condivisione dei dati che riduce i costi comuni, ma la capacità di ciascuna parte di spuntare condizioni migliori a scapito dell’altra al tavolo negoziale. Sono due logiche che convivono nella stessa relazione senza mai realmente allinearsi, e forse la ricomparsa periodica del “costo nascosto” — sotto sigle diverse, con metodi di calcolo diversi, ogni pochi anni — non è la fotografia di un problema in attesa di una soluzione tecnica, ma il sintomo ricorrente di un disallineamento di incentivi che nessuno dei due lati della filiera ha, finora, avuto una ragione sufficientemente forte per smontare davvero.
Resta allora da chiedersi cosa renderebbe, questa volta, diverso l’esito. Non la disponibilità di dati migliori, che già negli anni Novanta erano ritenuti sufficienti a giustificare l’investimento in collaborazione. Forse solo la pressione sui margini che accompagna oggi la crescita nominale della Gdo italiana: se il 20% di costi logistici evitabili smettesse di essere un numero da convegno e diventasse la voce che decide chi, tra industria e distribuzione, riesce a difendere la propria marginalità nei prossimi anni, l’incentivo a collaborare potrebbe finalmente superare quello a negoziare l’uno contro l’altro. Oppure no — e tra qualche anno un’altra ricerca, con un altro campione di casi reali, tornerà a misurare la stessa distanza.
