Il Marketing & Retail Summit ha offerto, come sempre, molti spunti alle insegne e a chi le osserva. Se dovessi sceglierne uno che mi ha colpito favorevolmente non avrei dubbi: il colloquio a due tra Cristina Lazzati e Martin Brandenburger, amministratore delegato di Lidl Italia.
Brandenburger è subentrato a un “peso massimo” come Massimiliano Silvestri e doveva e deve dimostrare, in azienda e fuori, di essere la scelta giusta per guidare una macchina che già correva al massimo dei giri. Devo dire che mi ha convinto. Dopo Marthe Lachaize e Franziska Bell, dedico proprio a lui una nuova puntata di Profiling, lo spazio del blog sui giovani manager italiani e internazionali, perché la sua storia dice più di una scheda biografica: dice come si eredita e si può guidare un’azienda che funziona.
L’uscita di Silvestri è stata un boccone amaro da digerire per tutta l’azienda. L’immediata riorganizzazione del vertice ha portato stabilità, e il gioco di squadra tipico dell’azienda tedesca ha ridotto l’impatto di quella che poteva provocare una debacle organizzativa. Qualche fuga c’è stata, non tale però da compromettere il clima e la forte spinta espansiva. Il predecessore, di fatto, è rimasto lontano dal campo per mesi, e questo ha lasciato al successore il tempo di entrare nella “pancia” dell’insegna senza subire paragoni continui da cui non sarebbe uscito bene.
Chi è dunque Brandenburger? Svizzero, nato a Coira, si è formato come agronomo e fin da giovane ha lavorato nell’azienda agricola di famiglia. Nel gruppo Lidl è entrato in Svizzera, dove ha passato sette anni in funzioni diverse, dalle vendite alla formazione. Il primo incarico in Italia è stato in logistica, preceduto da un corso intensivo di lingua; poi la Croazia e per quattro anni la Grecia, dove ha guidato Lidl Grecia e Cipro fino a farne uno dei principali operatori locali. Una ventina d’anni passati nel gruppo. Il 1° marzo 2026 è tornato in Italia da amministratore delegato, con parole che dicono già molto: “Assumo la guida di Lidl Italia con grande determinazione e sguardo rivolto al futuro”. E ancora: “Non ci limiteremo a gestire il presente”. Sotto questo aspetto ho avuto la possibilità di scambiare qualche parola con lui poco dopo il suo arrivo in Italia.
Il profilo che esce è quello di un manager pragmatico, attento ai risultati, con un approccio per processi e una pianificazione strategica avanzata. Ma c’è un tratto che mi ha convinto più degli altri: l’entusiasmo, evidente e misurabile nelle risposte, e la determinazione a realizzare gli obiettivi aziendali. Lo si capisce anche dalla determinazione di voler utilizzare sempre e comunque la nostra lingua.
All’iniziativa di Mark Up ha riassunto la sua filosofia con due parole, convenienza e semplicità: la promessa al cliente è la convenienza, e la complessità deve restare dentro l’azienda, gestita con strumenti digitali, mentre a chi fa la spesa deve arrivare solo il semplice.
E lo ha ribadito su LinkedIn: “La convenienza rimane l’anima del nostro impegno, ma la sola tattica di listino oggi non basta più a fare la differenza. Ciò che continua a trasformare i nostri clienti occasionali in abituali è il valore che riusciamo a creare grazie al nostro modello nel suo complesso.
Se oggi oltre il 65% delle famiglie italiane ci sceglie, è grazie al lavoro costante che facciamo sulla qualità dei nostri prodotti, sulla provenienza Made in Italy, sull’evoluzione dei servizi e sull’innovazione dei processi. La chiave della nostra evoluzione è che arricchisce senza complicare: abbiamo dato forma a un modello strategicamente asimmetrico, in cui tutto ciò che è complesso viene gestito con maestria dal #teamlidl dietro le quinte, per restituire al cliente un’esperienza d’acquisto semplicissima. Dietro questa efficienza, ci sono sempre le persone.
Le competenze, la passione e la dedizione del #teamlidl rappresentano il fattore che precede e supera, per priorità e importanza, qualsiasi altra leva evolutiva del business. Se la nostra crescita continuerà ad andare di pari passo con la soddisfazione della nostra squadra, la fiducia dei clienti e la prosperità della filiera, allora sapremo di aver trasformato la nostra espansione in un valore reale per l’intero Paese”.
Ha inoltre ben compreso non solo l’importanza dei prodotti italiani e della loro esportabilità ma del localismo necessario per espandersi in regioni con gusti alimentari specifici e da non sottovalutare. Sul piano manageriale intende favorire la collaborazione tra le funzioni, rendere prioritaria la vicinanza dei manager alle squadre e aprire più spazio ai giovani talenti: indiscrezioni, non dichiarazioni sue, ma coerenti con un percorso passato per vendite, formazione e magazzino.
Chi ha fatto la gavetta dentro la macchina, dal reparto fino alla direzione di un Paese, sa che l’entusiasmo di un vertice si trasmette solo se arriva fino al turno di notte. La chiave vincente è il clima che si determina in azienda. Un agronomo che ha cominciato dalla logistica e parla di freschezza non è una coincidenza: è la mappa di dove vuole spostare il peso dell’insegna.
Sette mesi dopo, la fotografia parte da ciò che ha ereditato. A febbraio Lidl ha festeggiato l’ottocentesimo punto vendita, dopo averne aperti ventitré in sette settimane. Nell’esercizio 2025/26 il mercato è cresciuto del 3% e il fatturato di Lidl del 6% a perimetro corrente. Nel 2024/25 il valore della produzione ha toccato 7,52 miliardi, in aumento del 4%, con un Ebitda di 611 milioni e un utile di 248 milioni contro i 194 dell’anno prima. I dipendenti sono più di 23.000. Brandenburger non ha fatto rivoluzioni: ha confermato il programma di investimenti da 1,5 miliardi sulla rete e ha messo i suoi accenti.
Il primo è la rete: da 800 a mille punti vendita entro il 2030, circa una cinquantina di aperture l’anno, con Roma, Milano e il Sud in testa. Il Sud pesa oggi per il 20% dei ricavi, contro il 50% del Nord e il 30% del Centro. Quest’anno sono previsti 90 restyling, con più spazio a frutta, verdura e carne. Il secondo è l’assortimento: 3.500 prodotti, l’80% italiani, e la collaborazione con Antonino Cannavacciuolo.
Il terzo è il digitale: 350 negozi con self checkout, altri 80 in arrivo, il self-scan in test da ottobre in dieci filiali e il programma fedeltà sull’app Lidl Plus dal 28 aprile. Sono scelte che dicono dove intende investire il tempo prima ancora del denaro. Sotto la superficie c’è il lavoro meno visibile: i centri di distribuzione di Biandrate e Molfetta, il non food riorganizzato dal 1° giugno in sei categorie stabili, il volantino spostato da giovedì a mercoledì. Anche l’intelligenza artificiale, ha detto, viene usata dove serve e dove è coerente con il modello: una frase prudente, da logistico, più che da profeta.
Poi c’è il capitolo delle persone, quello che per un cronista del lavoro conta di più. A marzo Lidl ha rinnovato il contratto integrativo, che costa 65 milioni di euro l’anno: Brandenburger lo definisce oneroso, ma dice che garantisce la stabilità necessaria per pianificare la crescita. Tra i suoi indicatori di successo cita l’impatto sui dipendenti e la fiducia dei fornitori.
Torniamo alla domanda di Lazzati, perché è il punto in cui un profilo si misura. Con una popolazione che invecchia e con le nascite in calo, mille negozi, quelli di Lidl e quelli di tutta la GDO, non sono un azzardo? Brandenburger ha risposto con una percentuale: il 65% delle famiglie italiane frequenta Lidl, quindi il traguardo è il restante 35%. Il dato viene dal panel NielsenIQ sui tredici mesi chiusi ad aprile 2026, vale oltre 16 milioni di famiglie e conta chi ha fatto la spesa da Lidl almeno una volta nell’anno, senza distinguere chi ci va ogni settimana da chi è entrato una volta sola. Una risposta carica di ottimismo, a mio parere. E Mark Up ricorda che circa il 30% della popolazione non raggiunge facilmente un punto vendita Lidl: il 35% che manca è fatto di famiglie lontane, di piccoli centri, di anziani, di abitudini consolidate.
Qui sta l’inversione. La domanda parlava di persone e la risposta ha parlato di quote. Se la popolazione non cresce, la crescita di un’insegna è per definizione la perdita di un’altra. Lo sa anche Esselunga, che per bocca di Eugenio Neri ha scoperto di poter comprare negozi altrui; e Brandenburger ha aggiunto che anche Lidl è pronta a rilevare anche reti di vendita altrui. Il mondo intorno è cambiato, e i discount comprano come gli storici. Quando poi Silvestri imprimerà la sua scommessa professionale in Aldi, il confronto tra i due, che finora è stato di eredità, diventerà di mercato.
Resta una domanda che vale per ogni successore di un numero uno. Per ora Brandenburger è misurato su ciò che ha ricevuto: ottocento negozi, un fatturato in crescita, un’azienda che va. Il test vero comincia quando i numeri smetteranno di portare la firma di chi c’era prima. Sarà la rete da mille a dire se è stato il manager giusto, e sarà l’ultimo 35% che manca, quello che non si conquista con i prezzi ma con la presenza, la fiducia e le abitudini.
