Profiling (profilage). È una nota serie televisiva francese dove una psicologa forense lavora per la polizia come consulente analizzando il profilo degli indagati. Ovviamente io mi limito a condividere, con i lettori del blog, alcuni profili manageriali che trovo interessanti. Comincio dalla Francia ma proporrò manager internazionali e nazionali che meritano di essere raccontati per quello che hanno costruito, non solo per il ruolo che occupano: spesso diversamente giovani, spesso donne, in settori — la grande distribuzione innanzitutto — dove non è ancora la norma focalizzarsi sui protagonisti. Comincio da Marthe Lachaize, 43 anni, direttrice generale della Scamark, la centrale d’acquisto delle marche del distributore di E.Leclerc.
Il dato, prima di tutto. Nel 2025 la Scamark ha generato 10,8 miliardi di euro di fatturato al consumo e venduto 4,9 miliardi di prodotti, in crescita costante da quando Lachaize ne ha preso la guida nell’aprile 2025 dopo quattro anni passati a dirigerne il marketing e il packaging. Tre anni fa i pezzi venduti erano 4 miliardi: la crescita in volume è avvenuta su un mercato francese sostanzialmente piatto, senza che nessuna delle marche del portafoglio arretrasse. Marque Repère, l’insegna generalista, ha guadagnato il 2,1% di fatturato con l’1,2% di volumi in più; Eco+, il primo prezzo, ha guadagnato il 2,1% in volume incassando appena lo 0,1% in valore — la firma tipica di chi cresce facendo leva sul prezzo, non sul margine. Durante il picco inflazionistico, le vendite di Marque Repère sono salite del 20% in due anni e quelle di Eco+ di quasi il 50%. Il risultato aggregato è un numero che Lachaize stessa rivendica con orgoglio dichiarato: la Scamark è oggi, per fatturato in Francia, più grande di Nestlé (3,6 miliardi nella grande distribuzione francese), di Lactalis (3,2 miliardi) e di Coca-Cola (2,5 miliardi) messi a confronto singolarmente. È la prima marca alimentare del paese, non la prima marca del distributore: una distinzione che Lachaize pronuncia come se fosse ancora lei la prima a stupirsene.
Dietro il numero c’è una struttura precisa: 250 dipendenti, affiancati da 80 aderenti Leclerc impegnati in Scamark a tempo parziale, che commissionano a 900 fornitori 7.600 referenze di marca del distributore, 600 delle quali a primo prezzo. E dietro la struttura c’è una carriera che non ha nulla del percorso classico della distribuzione francese. Lachaize si forma alla EM Lyon, comincia in L’Oréal e passa da LVMH e Nestlé prima di entrare in Unilever nel 2007, dove per nove anni è chef de produit su marche come Lipton, Skip e Persil. Passa poi in Orangina Suntory, prima come marketing manager poi come direttrice dello sviluppo commerciale, ed entra in Scamark solo nel 2021 — non a dirigere la centrale d’acquisto, ma a occuparsene dal lato marketing e packaging. È una carriera costruita per intero nell’industria di marca, non nella distribuzione: quindici anni passati a pensare come si costruisce e si difende un marchio industriale, prima di ritrovarsi a dirigere quella che oggi è, per fatturato, la marca più grande di tutte.
È qui che si apre l’inversione, ed è un’inversione che riguarda direttamente la tensione tra modelli distributivi federativi e modelli a proprietà unitaria che ho più volte raccontato in questo spazio. E.Leclerc, come Conad o come Selex in Italia, è un movimento federativo: centri di proprietà di imprenditori-aderenti indipendenti, coordinati da una centrale, il Galec, che ne rappresenta gli interessi comuni. In Italia questa struttura è stata spesso raccontata — anche in questo stesso spazio — come strutturalmente più debole nel costruire infrastrutture unitarie di peso, dalla logistica proprietaria alla marca industriale, proprio perché ogni investimento pesante richiede il consenso di soggetti economicamente autonomi. Eppure la Scamark, filiale del Galec, ha fatto esattamente questo: ha costruito, sotto una direzione generale unica e con manager arrivati dall’industria di marca e non dalla rete di vendita, un marchio che per valore di vendita supera i colossi industriali che le stesse insegne aderenti mettono a scaffale ogni giorno. Il movimento resta federativo nella proprietà dei punti vendita; ma la funzione che conta di più per la marca — cosa si produce, come si comunica, con chi si negozia la filiera — è stata centralizzata in una filiale con logica di impresa, non di consorzio.
È lo stesso principio che avevo individuato analizzando Selex Gruppo Commerciale in Italia — un movimento federativo può centralizzare funzioni specifiche (la retail media, l’identità imprenditoriale) senza smettere di essere federativo nella governance dei punti vendita — ma la Scamark ne offre oggi la prova più netta e più grande: non si tratta di una funzione accessoria, ma della marca stessa, e il risultato non è la parità con l’industria ma il suo superamento in valore.
Del resto è proprio sullo stile di guida, non solo sui numeri, che Lachaize viene descritta da chi l’ha preceduta alla Scamark, Frédéric Gheeraert, andato in pensione dopo averle passato il testimone: una manager pragmatica, capace di coinvolgere le squadre e di semplificare — qualità che nella distribuzione, dove le decisioni corrono più veloci che nell’industria da cui viene, contano quanto la strategia stessa. Non è un dettaglio isolato: nel 2026 la Scamark ha ottenuto la certificazione Great Place to Work Francia, un riconoscimento che la stessa Lachaize ha rivendicato pubblicamente come motivo d’orgoglio per una squadra di sole 250 persone chiamata a sostenere un fatturato da 10,8 miliardi. Madre di tre figli e grande viaggiatrice — l’Asia in particolare torna spesso nei suoi racconti — Lachaize rivendica nel proprio mestiere soprattutto la rapidità, la flessibilità e l’agilità: parole che suonano più vicine al linguaggio di una startup che a quello di una centrale d’acquisto di un movimento nato nel 1949.
E ora la struttura sta cambiando ambizione. Lachaize e Bertrand Bouchez, nominato presidente della Scamark a marzo 2026 e definito da lei stessa il proprio “binomio”, non vogliono più fermarsi alla marca del distributore come alternativa più economica alle grandi marche. Nel 2025 Leclerc ha rilavorato 300 ricette delle sue MDD, in linea con una tendenza di settore — Intermarché, Carrefour, Biocoop stanno facendo lo stesso — che sposta il terreno competitivo dal prezzo alla ricetta: legumi, cereali alternativi, ingredienti più sani, meno additivi. La Scamark ha anche lanciato su tutte le sue MDD alimentari il “Coût Environnemental”, l’etichettatura ambientale promossa dai poteri pubblici francesi, prima di molti concorrenti industriali. Sicurezza dei volumi e rafforzamento delle filiere francesi sono le altre due direttrici dichiarate: in un mercato dove l’inflazione ha già fatto il suo lavoro di spinta ai volumi, la crescita futura si giocherà sulla capacità di garantire ai 900 fornitori continuità d’ordine e di ancorare la produzione al territorio, non sulla semplice rincorsa al prezzo più basso.
Resta una domanda aperta, ed è quella che vale la pena portarsi dietro leggendo questo primo profilo: una manager cresciuta per intero nel marketing dell’industria di marca, mai passata per la rete di vendita né per gli organi di rappresentanza degli aderenti, oggi guida la funzione più strategica di un movimento federativo di imprenditori indipendenti. Finché il risultato resta quello di battere Nestlé e Lactalis sul proprio terreno, il modello non troverà obiezioni interne. Ma cosa succede quando l’ambizione della marca — innovare, scegliere le filiere, comunicare valori — smette di coincidere con l’interesse immediato e commerciale di ciascun aderente sul proprio punto vendita? È la domanda che ogni movimento federativo che centralizza la propria marca finisce, prima o poi, per dover affrontare.
