Il Financial Times ha riferito lunedì 5 ottobre che Sainsbury’s e Morrisons hanno tenuto trattative preliminari, tra novembre 2025 e febbraio 2026, per un’operazione da miliardi di sterline. A ritirarsi, secondo il giornale, è stata Sainsbury’s. I contatti non sono più attivi, ma persone vicine alla vicenda non escludono che possano riprendere. Le due società hanno rifiutato di commentare: né conferme né smentite. Il gruppo risultante, secondo una stima che i resoconti riprendono dal quotidiano e che altrove viene attribuita a Kantar, avrebbe pesato il 23,6 per cento del mercato britannico del largo consumo, contro il 27,8 di Tesco. Sommando i punti vendita dichiarati, sarebbero stati oltre 1.100 supermercati e circa 2.600 negozi di prossimità, un conto mio sui numeri dei resoconti.
Basta quel confronto per capire che qualcosa è cambiato. Nel 2019 l’autorità britannica per la concorrenza bloccò il tentativo di Sainsbury’s di acquisire Asda, per 7,3 miliardi di sterline, ritenendo che avrebbe potuto portare a prezzi più alti e a minore concorrenza. Sette anni dopo, la stessa Sainsbury’s discute con un’altra insegna un’unione che, nelle stime citate, non supererebbe nemmeno il leader. La fusione che il regolatore aveva respinto come minaccia alla concorrenza oggi si presenta, nel racconto di chi la propone, come il modo di costruire un secondo polo credibile.
C’è un dato, nei numeri sui punti vendita, che sposta la prospettiva. Sainsbury’s ha più di 600 supermercati e circa 900 negozi di prossimità; Morrisons circa 500 supermercati e più di 1.700 negozi di prossimità. Nella rete combinata, quindi, i negozi di prossimità sarebbero circa 2,4 volte i supermercati, secondo un conto mio sui numeri citati. Sono conteggi di insegne, non di vendite, e non dicono quanto pesi ciascun formato nel fatturato. Ma suggeriscono che la partita non riguarda soltanto il grande supermercato di periferia: riguarda la prossimità, cioè il formato su cui anche in Italia molte insegne stanno ridisegnando la rete.
Perché il racconto sia plausibile lo dicono i numeri sull’altro fronte. Aldi e Lidl insieme, secondo le cifre citate dal Financial Times, tengono il 19,3 per cento delle vendite, e quest’anno Lidl ha superato Morrisons diventando la quinta insegna del paese. Morrisons, per la cronaca, è ora la sesta. La concorrenza che preoccupa non è più quella tra le quattro grandi catene tradizionali: è quella dei discount, che scalano la classifica senza fondersi con nessuno. In un mercato così, l’argomento a favore della concentrazione cambia natura. Non è più il potere di fissare i prezzi, ma la difesa dai prezzi di altri.
C’è però un secondo racconto, quello del venditore, e non coincide con il primo. Morrisons è dal 2021 del fondo americano Clayton, Dubilier & Rice, che la comprò per 7 miliardi di sterline battendo in un’asta un consorzio guidato da Fortress. Secondo il Financial Times, dopo l’operazione il debito del gruppo era di 7,5 miliardi. Le cronache collegano a quella struttura finanziaria la chiusura di oltre cento negozi di prossimità e una ristrutturazione del personale. Sky News riferisce che il fondo sarebbe aperto a un’alleanza con un concorrente, e che Asda sarebbe attiva se le trattative riprendessero. Julian Wild, di Wilkin Chapman Rollits, citato da Food Manufacture, parla di proprietari che cercano, inevitabilmente, un’uscita. È una valutazione sua, non un fatto accertato, ma la direzione è chiara.
Ecco allora la tensione di fondo. L’acquirente guarda alla scala come difesa dai discount; il venditore guarda a una via d’uscita da un investimento di cinque anni fa, con un debito alle spalle. Le due logiche possono incontrarsi, ma raramente si incontrano sul prezzo. Lo stesso Wild dice che non vede come l’accordo potrebbe mai concretizzarsi, perché Sainsbury’s difficilmente pagherebbe il prezzo necessario data la situazione finanziaria di Morrisons. Resta da chiedersi se sia questa, o altro, la ragione del passo indietro: i resoconti non lo dicono, e sarebbe scorretto dedurla. I resoconti non spiegano neppure perché la notizia emerga ora, a otto mesi dall’ultimo incontro. Sappiamo soltanto che Sainsbury’s, nell’ultimo trimestre, ha registrato una crescita più lenta delle vendite di fondo, mentre Morrisons ha riportato una crescita.
Gli analisti, intanto, si dividono. Mark Field, di Prof Consulting Group, ritiene che oggi l’autorità sarebbe più incline ad approvare, citando la crescita di Tesco e la forza di Aldi, Lidl e Marks & Spencer, e che ulteriori concentrazioni siano probabili: questione di quando, non di se. Wild, al contrario, dice di non vedere l’accordo realizzarsi, ricorda le obiezioni che arriverebbero dai fornitori e osserva che i vincoli dell’autorità potrebbero costringere Sainsbury’s a chiudere dei negozi. Va aggiunto che, secondo l’articolo, l’autorità avrebbe negli ultimi diciotto mesi assunto un atteggiamento più flessibile e favorevole alle imprese. Se è vero, il cambio non riguarda soltanto il mercato: riguarda lo sguardo di chi lo giudica.
Per chi segue i rapporti tra industria e distribuzione, il punto più delicato sono proprio i fornitori. Field sostiene che un’operazione gioverebbe a una parte significativa del settore e della produzione alimentare, citando la capacità manifatturiera e la struttura d’acquisto di Morrisons. Wild vede nelle ricadute sui fornitori una delle ragioni per cui l’operazione incontrerebbe resistenza. Sono due letture opposte della stessa cosa: un acquirente con un quarto del mercato è un cliente più grande, e un cliente più grande può dettare condizioni più dure o garantire volumi più stabili. Quale delle due prevalga dipende, come sempre, da chi tiene il tavolo.
Guardando dall’Italia, la vicenda illumina una distinzione che a mio avviso resta utile. In Regno Unito, come in Francia, la scala si costruisce soprattutto per via proprietaria: si compra l’insegna, ci si passa attraverso il regolatore, si chiudono o si cedono dei punti vendita. In Italia, dove la distribuzione è spesso fatta di consorzi, cooperative e gruppi federati, la scala si costruisce molto per via contrattuale, con centrali d’acquisto e alleanze che sono reversibili. Le due strade hanno costi diversi: la proprietaria è irreversibile e visibile, la contrattuale è più elastica ma anche più fragile. Il passaggio di Carrefour Italia a NewPrinces ricorda che anche da noi le insegne cambiano mano. Ma la logica di un fondo che compra con molto debito e poi cerca l’uscita è un’altra cosa: nel caso britannico è la cornice della vicenda, e un confronto con l’Italia andrebbe fatto caso per caso.
Un ultimo aspetto, che per ora è soltanto sullo sfondo: il lavoro. Le chiusure di negozi attribuite alla struttura finanziaria di Morrisons e i possibili negozi da cedere in caso di operazione indicano che, in questi processi, chi lavora nei punti vendita è sempre la variabile di aggiustamento. Nel Regno Unito il trasferimento di attività è regolato dalle norme Tupe, che tutelano i dipendenti quando cambia l’azienda; in Italia, l’articolo 2112 del codice civile fa qualcosa di analogo. Ma proteggere il contratto di chi resta non dice nulla su chi si trova in un negozio che chiude.
I limiti, prima di concludere. La notizia viene dal Financial Times, che cita fonti anonime, e le società non confermano. La valutazione dell’operazione, la sua struttura e le ragioni del ritiro non sono note. La quota del 23,6 per cento è una stima di cui i resoconti non indicano sempre la fonte. Le opinioni degli analisti sono, appunto, opinioni. Quello che propongo è una lettura, non una ricostruzione.
Resta allora una domanda. Se una fusione impensabile nel 2019 è pensabile oggi perché il mercato è cambiato, il costo di quel cambiamento chi lo pagherà: il regolatore, che modifica il proprio metro, i fornitori, che troveranno un cliente più grande, o i lavoratori dei negozi da cedere? E se la concentrazione è davvero una questione di quando e non di se, l’Europa preferirà la scala comprata, con il suo debito e la sua irreversibilità, o la scala costruita per contratto, che si può sempre disfare?
