Selex Gruppo Commerciale ha comunicato, il 15 settembre, il lancio di un piano strategico per A&O: un nuovo personaggio, A&Olina, un profilo Instagram nazionale, una campagna istituzionale che dal 14 settembre presidia radio, social e materiali pop in-store fino a fine 2027, e un incremento annunciato degli investimenti pubblicitari. Il comunicato lo presenta come un lavoro di identità: rafforzare il ruolo di A&O come supermercato di vicinato, tenendo insieme convenienza, qualità, servizio e legame con i territori.
Dentro lo stesso comunicato, quasi en passant, c’è però un dato che pesa più di qualunque mascotte. Nel 2025 A&O ha chiuso con 685 milioni di euro di fatturato alla vendita, in crescita del 6% a sviluppo su una rete di 368 punti vendita: numeri solidi, di consolidamento ordinario. Ma nel primo semestre 2026 la rete è passata da 368 a circa 640 punti vendita, per oltre 150.000 mq di superficie commerciale, grazie all’ingresso di Etruria Retail tramite l’impresa socia Gmf, che fa capo al Gruppo Unicomm. Non un’apertura capillare negozio per negozio, ma l’arrivo in blocco di circa 270 punti vendita che fino a ieri rispondevano a un’altra insegna, un’altra proprietà, probabilmente un’altra cultura commerciale. In sei mesi la rete quasi raddoppia — e lo fa non crescendo store dopo store, ma assorbendo.
È il meccanismo che chi segue Selex conosce bene, perché è il suo meccanismo costitutivo. Selex è una centrale di servizi che aggrega imprenditori indipendenti, non un’azienda a proprietà unitaria: nel caso specifico, a entrare nell’orbita A&O è un socio di un altro grande consorzio, Unicomm, tramite Etruria Retail. Non è la crescita organica di un’insegna come Esselunga, che apre punto vendita dopo punto vendita sotto lo stesso bilancio e lo stesso comando, con un radicamento territoriale costruito negozio per negozio in decenni. È l’allargamento di un perimetro condiviso, in cui aziende diverse — con storie, format, probabilmente anche rapporti di lavoro diversi — si mettono sotto la stessa insegna e la stessa centrale acquisti, mantenendo ciascuna la propria proprietà e la propria governance.
Letta così, la campagna con A&Olina cambia segno. Non è solo marketing nel senso ordinario — attirare clienti, differenziarsi dai concorrenti sul prezzo o sull’assortimento. È anche il tentativo di dare un volto unico, riconoscibile, coerente, a una rete che nell’arco di pochi mesi ha dovuto assorbire 270 negozi nuovi, ciascuno con la propria storia commerciale pregressa, i propri fornitori locali, probabilmente i propri contratti e le proprie prassi organizzative. Il personaggio, il tono di voce unificato, il profilo Instagram nazionale aperto in questa fase: sono gli strumenti con cui si prova a far percepire come “una cosa sola” quello che strutturalmente è ancora, in buona parte, un mosaico di operatori indipendenti riuniti sotto lo stesso marchio. Più la rete cresce per aggregazione, più la comunicazione deve lavorare per compensare la discontinuità che l’aggregazione porta con sé — ed è significativo che il comunicato presenti i due fatti, la crescita per acquisizione e il lancio della campagna, come un unico “programma di sviluppo”, che altro non sono che la stessa cosa vista da due lati.
È un tema che ho incontrato di recente lavorando su un caso apparentemente lontano: Migros, in Svizzera, che internamente non è un’unica azienda ma dieci cooperative regionali indipendenti sotto lo stesso marchio nazionale — e che infatti adotta la stessa innovazione, i negozi non presidiati la domenica, a velocità diverse, cooperativa per cooperativa, a seconda delle sensibilità locali e dei rapporti con i sindacati di ciascun territorio. Un marchio unitario in facciata, una realtà interna federata nella sostanza: lo stesso schema, capovolto nei tempi, che si vede oggi in A&O. In Migros la disomogeneità nasce da una federazione storica di lunghissimo corso, sedimentata in oltre un secolo; in A&O nasce da un’operazione di consolidamento compiuta in pochi mesi, che porta dentro la stessa insegna operatori che fino a ieri rispondevano a un’altra logica. Nel primo caso la comunicazione insegue una disomogeneità antica; nel secondo la precede, scommettendo di poterla anticipare.
Il paragone regge anche con il resto del sistema italiano, dove il modello federativo è la norma più che l’eccezione. Conad cresce attraverso le sue cooperative territoriali, da PAC 2000A alle altre, ciascuna con conti propri sotto l’ombrello di un marchio comune. Coop sta attraversando in questi mesi un processo di concentrazione dichiaratamente analogo — Coop Lombardia in fusione sotto Coop Piemonte insieme a Coop Liguria, Unicoop Etruria che (alcuni sostengono che prima o poi) potrebbe confluire sotto Unicoop Firenze — che segue esattamente la stessa logica: aggregare realtà indipendenti sotto un’unica governance, senza per questo trasformarle in un’unica azienda con un unico bilancio. Selex, con l’ingresso di Etruria Retail/Gmf, fa la stessa cosa a valle di un’altra centrale, Unicomm, in un movimento che racconta quanto il sistema distributivo italiano resti, alla base, un sistema di alleanze contrattuali più che di proprietà unificate — per definizione più reversibile di una fusione societaria, capace di ricomporsi con la stessa rapidità con cui si è formato.
La differenza, rispetto ai casi Coop o al caso Migros, è che qui la sovrastruttura comunicativa arriva quasi in contemporanea con l’operazione strutturale, non a distanza di anni da un assestamento già completato. A&Olina nasce insieme al raddoppio della rete, non lo racconta dopo che la rete è stata digerita e uniformata nei processi. È un azzardo comunicativo che scommette sulla propria capacità di far percepire ai consumatori — e probabilmente anche agli stessi lavoratori dei negozi appena entrati — un’identità coerente prima ancora che la coerenza commerciale, i sistemi informativi, le procedure di filiera, la cultura di servizio si siano effettivamente allineati sul territorio.
Il comunicato di Selex insiste su un punto: A&O come “supermercato di vicinato”, capace di coniugare convenienza e legame con i territori. È lo stesso lessico che negli ultimi mesi ho visto usare, con accenti diversi, da altre insegne di prossimità nel loro racconto pubblico — dagli anniversari celebrati con format promozionali dedicati alle centrali che investono sulla capillarità come argomento competitivo contro la crescita dimensionale della grande distribuzione. La prossimità, insomma, è diventata un valore da comunicare esplicitamente più che un dato strutturale dato per scontato. Ma nel caso di A&O il “legame con i territori” deve oggi valere contemporaneamente per due popolazioni di negozi molto diverse tra loro: quella storica, che quel legame lo ha costruito negli anni sotto la stessa insegna, e quella arrivata con Etruria Retail, che lo ha costruito altrove, sotto un’altra bandiera, e che ora deve riallinearlo — o quantomeno farlo percepire ai suoi clienti — sotto il marchio A&O e il volto di A&Olina.
Selex ha annunciato, sempre nello stesso comunicato, un “incremento significativo” degli investimenti pubblicitari e di marketing dedicati ad A&O, per accrescerne notorietà e reputazione nel lungo periodo. È una frase che, isolata, suonerebbe come l’ordinaria retorica di un lancio di campagna. Messa accanto al raddoppio della rete, dice qualcosa di più preciso: la centrale sta scegliendo di finanziare in modo consistente proprio la componente immateriale dell’operazione — il nome, il tono, il personaggio — nello stesso momento in cui la componente materiale, la rete fisica dei negozi, si è già allargata per via contrattuale, con un investimento che a monte è stato deciso da altri, dai soci che hanno portato dentro Etruria Retail. È una divisione del lavoro implicita: l’espansione della rete resta affidata alla logica federativa dell’adesione volontaria di nuovi soci, mentre la coerenza percepita di quella rete diventa un costo centralizzato, gestito e finanziato direttamente da Selex. Anche questo è un tratto ricorrente del modello italiano: la crescita per aggregazione è relativamente a basso costo per la centrale, che accoglie punti vendita già costruiti e già funzionanti; il collante comunicativo che li rende un’unica insegna agli occhi del cliente, invece, ha un prezzo che la centrale deve sostenere da sola, e che cresce in proporzione a quanto la rete si è fatta eterogenea.
Resta da vedere se, tra qui e la fine del 2027 — l’orizzonte dichiarato della campagna, che copre gli ultimi quattro mesi del 2026 e tutto l’anno successivo — la comunicazione riuscirà davvero a fondere le due reti in un’unica percezione agli occhi del cliente, oppure se, come nel caso Migros, la disomogeneità della base federativa continuerà ad affiorare sotto la superficie di un’unica mascotte e di un’unica narrazione nazionale, con tempi e modi diversi da territorio a territorio.
