La notizia arriva da La Lettre ed è stata ripresa in Francia da Olivier Dauvers e in Italia da Alimentando: Carrefour sarebbe pronta a rilevare Codifrance SAS, la società con cui il gruppo belga Colruyt rifornisce i negozi di prossimità francesi, per circa 155 milioni di euro (le prime cronache parlavano di 150). Al momento in cui scrivo non c’è una conferma ufficiale né da Parigi né da Colruyt, quindi tutto ciò che segue poggia sulla ricostruzione di La Lettre. I numeri, sempre secondo La Lettre, sono questi: 310 milioni di fatturato e una rete di circa 3.000 negozi, un terzo dei quali sotto le insegne Coccinelle, Coccimarket e Viveco. Il conto torna con il rapporto annuale di Colruyt, che parla di oltre mille punti vendita affiliati tra Belgio e Francia sotto i marchi animati da Codifrance: Coccinelle, Coccimarket, Panier Sympa, Épi Service e VivÉco.
Letta dal lato delle dimensioni, l’operazione sembra piccola. Trecentodieci milioni su un gruppo che nel 2025 ha fatturato circa 91,5 miliardi sono un terzo di punto percentuale, e lo stesso Dauvers ammette che non sposta il baricentro di Carrefour. Ma è proprio qui che la lettura ovvia si rovescia: quei 155 milioni non comprano fatturato, comprano una porta. Per capire quale, bisogna tornare a marzo 2025, quando un gruppo di franchisati Carrefour della prossimità rese pubblico di approvvigionarsi altrove per ottenere condizioni d’acquisto migliori, e lo fece spesso prove alla mano.
Quell’«altrove» aveva un nome. A fine aprile La Lettre lo rivelò: Codifrance. I camion partivano dal magazzino di Châteauneuf-sur-Loire, nel Loiret, e rifornivano centinaia di negozi Coccinelle, Coccimarket e Viveco e, da allora, anche qualche Carrefour City e Carrefour Contact. C’era poi una complicazione che rende la storia più gustosa: Codifrance fa parte di Francap, il polo d’acquisto che a valle compra tramite Intermarché. I Mousquetaires si ritrovavano così, involontariamente, in mezzo alla disputa fra Carrefour e i suoi franchisati. Da quel momento il rifornimento ha smesso di essere un dettaglio logistico ed è diventato un’arma negoziale nelle mani degli affiliati.
Nel frattempo Colruyt stava uscendo dalla Francia, dove era presente dal 1997. Nel 2025 ha ceduto circa cento supermercati, in larga parte a Intermarché, con quote minori finite a Leclerc, Carrefour e Coopérative U; il ritiro è costato 33 milioni di euro nell’esercizio 2025/2026, contro i 15 dell’anno prima. Colruyt aveva però precisato di non lasciare davvero l’Esagono, perché restava presente attraverso il commercio all’ingrosso per i dettaglianti indipendenti: cioè Codifrance. Cederla chiuderebbe, di fatto, il capitolo francese. In Belgio, dove chi scrive vive metà dell’anno, la quota cumulata di Colruyt, Okay, Spar e Comarché è scesa dal 29 al 28,5%: il gruppo ha ora ottimi motivi per concentrarsi sul mercato di casa. Thierry Cotillard, che aveva già ripreso l’essenziale dei supermercati Colruyt, aveva secondo Dauvers la priorità su Codifrance. Ma i Mousquetaires, sempre secondo La Lettre, si sarebbero fermati a 120 milioni.
Ed eccoci all’inversione che a me pare il cuore della vicenda. Il racconto immediato è quello di una vittoria di Carrefour su Intermarché. Dauvers la chiama billard à quattro sponde, e le sponde sono davvero quattro: rafforzarsi nella prossimità, che a suo dire è l’attività più redditizia del gruppo; soffiare il dossier al rivale; riprendere in mano i franchisati ribelli, che perdono il fornitore alternativo; e, più per simbolo che per sostanza, avvicinare l’alleato Coopérative U. Solo che due di queste quattro sponde, la seconda e la terza, non riguardano i negozi. Riguardano chi li rifornisce. Carrefour non sta comprando supermercati di quartiere: sta comprando un tubo, e il valore del tubo sta nel fatto che, finché appartiene a un altro, i suoi franchisee hanno una via d’uscita.
Perché la prossimità pesi tanto lo dice il piano Carrefour 2030, presentato da Alexandre Bompard il 18 febbraio 2026: recentramento su tre mercati (Francia, Spagna, Brasile), ambizione del 25% di quota in Francia entro il 2030 e, sul fronte della prossimità, l’obiettivo di mille negozi in più in Francia. La crescita passa per la franchise e la location-gérance: circa quaranta supermercati l’anno trasferiti in franchising, quindici ipermercati in più affidati a gestori nel 2026. È il modello asset light: si cresce senza consumare capitale, consegnando il conto economico a imprenditori indipendenti. Ma un modello simile regge finché l’imprenditore non ha alternative altrettanto buone. Un’analisi di febbraio osservava che la partita si giocherà su chi riesce ad attrarre e trattenere gli imprenditori. Un franchisor a cui gli affiliati possono comprare altrove è un franchisor senza potere sul prezzo; e una rete che deve crescere di mille punti vendita entro il 2030 fatica a convincere chi dovrebbe aprirli, se il potere sul prezzo è altrove.
C’è poi una questione di prezzo che trovo istruttiva. Se le cifre di La Lettre reggono, fra i 120 milioni di Intermarché e i 155 di Carrefour corrono trentacinque milioni, quasi un terzo in più. Un’impresa da 310 milioni di fatturato, con circa 500 dipendenti e due siti logistici, pagata la metà di quel fatturato è una cifra che difficilmente si spiega con i soli margini di un grossista: mi pare piuttosto il prezzo di un’opzione negata, quella che i franchisati e un concorrente potevano esercitare passando da quella porta. E poi c’è Coopérative U, che secondo Dauvers verrebbe «nutrita», per usare la formulazione che a Carrefour piace tanto, e che secondo la versione di La Lettre ripresa dalla stampa di settore sarebbe stata messa nella partita per ritirare le superette in concorrenza diretta con i negozi Carrefour. U è già il partner designato per rilevare i punti vendita che dovessero creare problemi all’Autorità della concorrenza: lo ha fatto nel 2025, dopo l’acquisizione di Cora e Match, quando le sono passati di mano alcuni negozi Carrefour, fra cui piccoli punti di prossimità ceduti per un euro simbolico. In una partita di questo tipo, cedere per un euro un negozio piccolo e comprare a 155 milioni un grossista sono la stessa mossa vista da due lati: si sposta la proprietà di ciò che non serve per tenere ciò che serve.
Il tempismo, poi, non è neutro. Il 1° ottobre, a poche ore dalla notizia di La Lettre, 164 supermercati Auchan hanno iniziato a passare sotto insegna Intermarché o Netto: i negozi restano di Auchan ma sono gestiti da A+Super, la società comune con i Mousquetaires, con circa seimila dipendenti e una conversione che si completerà in primavera 2027. L’Autorità della concorrenza aveva dato il via libera senza condizioni già a luglio. Sono due modi opposti di crescere: Intermarché assorbe negozi, Carrefour compra la condotta da cui i negozi si riforniscono. Intorno, il quadro dei prezzi spinge nella stessa direzione: secondo l’Insee l’inflazione francese è salita al 3% a settembre, trainata da energia e prodotti freschi, e in una fase così le condizioni d’acquisto pesano ancora di più per gli affiliati.
Da italiano che segue la GDO da Bruxelles, guardo la storia anche con occhi nostri. Carrefour ha lasciato l’Italia: la rete è passata a NewPrinces di Mastrolia e dal 1° agosto 2026 le insegne sono state rimarchiate GS S.p.A., mentre il gruppo si concentra su Francia, Spagna e Brasile. Compra prossimità in Francia e la molla in Italia. Da noi, storicamente, il tubo è spesso dei commercianti stessi: consorzi e cooperative di dettaglianti come Crai, Selex, VéGé o la stessa Conad fanno da centrale d’acquisto, e la disputa sul rifornimento si consuma dentro la governance, nell’assemblea dei soci. Nel modello franchisor il tubo appartiene al marchio, e un franchisato che compra altrove non sta protestando in assemblea: sta uscendo da un perimetro. È la mia solita linea di faglia fra proprietà federativa e proprietà unitaria, e Codifrance ne mostra un lato che di solito non si vede: chi possiede la catena di fornitura possiede il negoziato.
Restano da vedere almeno tre cose. La prima: che cosa farà Carrefour di Codifrance, cioè delle insegne proprie e degli altri due terzi della rete? Li terrà come clienti, li convertirà, li lascerà andare? Un grossista che rifornisce i concorrenti è un’anomalia dentro un franchisor. La seconda: che ne sarà di Francap senza uno dei suoi membri, e degli equilibri d’acquisto di Intermarché. La terza, la più scomoda: chiudere il bypass restituisce a Carrefour il potere di negoziazione o lo sposta soltanto altrove? I franchisati che si sono rivolti a Codifrance non l’hanno fatto per capriccio, ma per prezzi che ritenevano migliori. Se la causa non sparisce insieme al fornitore, il prossimo bypass ha già un indirizzo. E allora forse la domanda giusta non è quanto valga Codifrance per Carrefour, ma quanto valga, per Carrefour, un franchisee che non ha più dove andare.
