Lidl ha ridisegnato ancora una volta il proprio reparto acquisti internazionale, e questa volta la sintesi è tanto semplice quanto significativa: tutte le categorie alimentari, dalla frutta ai prodotti di marca, confluiscono ora sotto un solo Bereichsvorstand, Patrick Jung, alle dipendenze del membro del consiglio di amministrazione Christoph Pohl. Un solo responsabile Food dove prima ce n’erano diversi, con l’obiettivo dichiarato — parola della stessa azienda — di diventare più agile e più veloce nelle decisioni. Detto così sembra una mossa di efficientamento tra tante, di quelle che passano inosservate fuori dai corridoi di Neckarsulm. Ma se la si guarda in prospettiva, dentro la storia recente degli acquisti Lidl, il quadro che emerge è diverso: quello di un’area aziendale in riorganizzazione pressoché permanente da almeno cinque anni, e la domanda che vale la pena porsi non è tanto se questa ultima mossa funzionerà, ma perché Lidl continui ad avere bisogno di rifare la stessa operazione.
Il contesto in cui arriva questa mossa non è neutro. Il mercato discount tedesco vive da mesi una fase di riposizionamento che tocca contemporaneamente prezzi, assortimenti e reti di vendita: Aldi Süd sta parallelamente snellendo il proprio assortimento, eliminando decine di referenze tra marche note e private label per concentrarsi sui prodotti a maggiore rotazione, mentre entrambe le insegne del gruppo Aldi stanno rimodernando la rete fisica chiudendo temporaneamente i punti vendita più datati per riaprirli in formato più ampio e contemporaneo. In un simile scenario di battaglia sui costi e sull’efficienza dell’offerta, la capacità di negoziare condizioni migliori a monte, con la propria filiera di fornitura, diventa una leva competitiva tanto quanto lo scontrino del cliente in cassa. Riorganizzare gli acquisti non è quindi un tema di sola governance interna: è direttamente funzionale alla guerra dei prezzi che discount e supermercati si combattono in questa fase sul mercato tedesco ed europeo.
Il precedente più diretto risale al luglio 2024, quando il gruppo aveva ridisegnato l’intero assetto internazionale creando il nuovo ressort Kunde guidato da Jens Thiemer, che assorbiva marketing, gestione delle azioni promozionali e ricerche di mercato — funzioni fino a quel momento in capo proprio a Pohl. In quell’occasione l’obiettivo dichiarato era una gestione dell’assortimento più divisionale e orientata al cliente, con una differenziazione più netta tra categorie alimentari, non food e prodotti d’impulso. Le responsabilità di acquisto del assortimento regolare erano state affidate a Sebastian Günther e allo stesso Patrick Jung, con Günther sul secco e Jung su freschi, ortofrutta e surgelati — una spartizione che la mossa di questi giorni supera, riportando tutto il food sotto un’unica responsabilità.
Ancora più indietro, nel 2021, la causa del rimpasto era stata più prosaica e più delicata: la fuga di diversi manager di peso dell’acquisto verso Aldi e altri concorrenti, che aveva costretto Lidl a un completo rifacimento dell’organigramma con quattro nuovi Bereichsvorstände. E nel 2024, parallelamente alla nascita del ressort Kunde, un altro episodio aveva segnalato le difficoltà di tenuta interna: l’uscita improvvisa e senza preavviso di un manager acquisti che fino a poco prima operava negli Stati Uniti, un abbandono descritto dagli insider come avvenuto senza nemmeno un saluto al proprio team.
C’è un dettaglio che, più dell’organigramma in sé, dice qualcosa sulla natura di queste riorganizzazioni: nel 2024 la riorganizzazione aveva comportato un cambio di referente per i fornitori di quasi tutte le categorie merceologiche, perché il personale era stato sostituito anche sotto il livello dei Bereichsvorstände, per un apparato che conta complessivamente 94 dipendenti con procura. Il clima interno era stato descritto come teso, e un insider aveva riassunto il mandato del nuovo responsabile dell’acquisto impulsivo con una frase che vale la pena ricordare: doveva fare pulizia. Non è detto che la stessa dinamica si ripeta identica con la nomina di Jung, ma il pattern — riduzione delle teste, cambio di referenti, ricerca di velocità decisionale — è lo stesso.
Vale la pena guardare a cosa sta facendo, nello stesso momento, il concorrente più prossimo. Aldi Süd ha appena compiuto un movimento che sembra speculare ma che in realtà racconta una tensione opposta: dopo aver abbandonato, nella seconda metà del 2025, il modello di acquisto congiunto — in cui una sola delle due sorelle, Nord o Süd, comprava per entrambe in alcune categorie come lattiero-caseario, bevande analcoliche, snack e carne fresca — tornando a un coordinamento più leggero basato sul Co-Buying, Aldi Süd ha annunciato a giugno 2026 la centralizzazione dell’acquisto di ortofrutta nella controllata austriaca Aldi Global Sourcing di Salisburgo. L’obiettivo dichiarato è avvicinarsi ai produttori e rendere la catena di fornitura più efficiente, riducendo il ruolo degli intermediari. Il paradosso è che Aldi Süd, dopo aver deciso che accentrare gli acquisti tra le due insegne del gruppo generava più attriti che benefici — richiedendo continue rinegoziazioni separate con i fornitori — ha comunque scelto di accentrare geograficamente, ma su un asse diverso: non più tra Nord e Süd, bensì tra le country organization della sola Süd, con un hub unico per una categoria strategicamente centrale come la frutta e verdura, da sempre terreno su cui i discount giocano la partita della percezione di freschezza e convenienza.
Messe una accanto all’altra, le due mosse raccontano meno una convergenza di modello e più una ricerca comune, per strade diverse, dello stesso obiettivo: comprare meglio e più in fretta in un contesto di margini compressi e di pressione competitiva reciproca. Lidl accorcia la catena di comando interna concentrando la responsabilità Food su una sola persona; Aldi Süd accorcia la catena di fornitura esterna avvicinandosi ai produttori su una categoria specifica. Sono risposte diverse alla stessa pressione: quella di un mercato tedesco del discount dove il margine di manovra sui prezzi si gioca sempre più a monte, nella capacità di negoziare condizioni migliori prima ancora che il prodotto arrivi sullo scaffale.
Per chi guarda questa vicenda dal lato dei fornitori — italiani ed europei in primo luogo, visto il peso che il Made in Italy alimentare ha negli assortimenti dei discount tedeschi — l’accorpamento sotto un solo responsabile Food non è un dettaglio da liquidare come pura architettura interna. Ogni riorganizzazione di questo tipo comporta, come già accaduto nel 2024, un cambio di referenti lungo la filiera commerciale: i buyer che negoziano prezzi, quantità e calendari promozionali cambiano, e con loro cambiano spesso anche le priorità di categoria, i tempi di risposta e, in alcuni casi, gli equilibri consolidati con i fornitori storici. Per un’azienda agroalimentare che rifornisce Lidl su più mercati europei, sapere che la governance dell’acquisto Food si sta accentrando su una figura sola può significare relazioni commerciali più coerenti tra i vari Paesi in cui opera il gruppo, ma anche una minore possibilità di trovare margini di manovra locali quando la trattativa a livello internazionale si irrigidisce. È il rovescio della medaglia di ogni accentramento: guadagni in coerenza di sistema, rischi di perdere flessibilità periferica.
Resta un interrogativo che i soli organigrammi non risolvono. Le fonti di settore parlano di un clima interno non brillante negli uffici acquisti di Neckarsulm, e la sequenza di rifacimenti — 2021, 2024, 2026 — suggerisce più un tentativo ricorrente di trovare l’assetto giusto che una traiettoria lineare verso maggiore efficienza. Se la nomina di Jung sarà la volta buona o l’ennesima tappa di un processo che si ripete, lo si capirà non dall’organigramma di oggi, ma da quanto a lungo reggerà prima della prossima riorganizzazione.
