Guillaume Darrasse, Direttore Generale di Auchan Retail, scrive su LinkedIn, a margine di un’intervista a Le Figaro, di non credere al declino dell’ipermercato ma alla sua reinvenzione. La formula è netta: ridurre le superfici dove non corrispondono più agli usi, non le ambizioni. Sono parole di chi ha qualcosa da dimostrare. Auchan ha chiuso il 2025 con 32,1 miliardi di ricavi, ma in Francia le vendite sono scese dello 0,5% a 16,4 miliardi, e 45 ipermercati sono in ristrutturazione tra 2025 e 2026, con circa 2.600 referenze alimentari in più e 100 milioni investiti nel riposizionamento dei prezzi. Il modello dichiarato è 70% di assortimento standard e 30% di offerta locale, con 82 campagne promozionali l’anno. Dei risultati dei negozi rinnovati, nel post, nessuna cifra.
Su un punto Darrasse coglie qualcosa di vero. L’ipermercato degli anni ’70 prometteva modernità, tutto sotto lo stesso tetto, e molti di quelli costruiti negli anni ’90 arrivavano a 15.000 metri quadrati. Il non food, che di quella promessa era la metà, è la prima cosa a uscire, perché è anche la prima che si compra altrove. Ridurre le superfici è quindi una risposta razionale. Ma ridurre descrive ciò che si fa, non perché qualcuno vinca.
In Italia la tentazione è guardare a chi gli ipermercati li ha tenuti e li fa funzionare. Tosano ha chiuso il 2025 con 1,66 miliardi di vendite, più 10%, un utile operativo di 60,4 milioni e un margine del 3,6%, contro il 3,3% dell’anno prima. Finiper nel 2024 ha fatto 1,75 miliardi con gli ipermercati La Grande i, più 3,9%, mentre i supermercati Unes scendevano del 6%. Il Rapporto Coop 2026 registra che gli ipermercati di taglia media crescono dell’1,4% e quelli grandi dello 0,2%, dopo anni di calo. Tre storie di reinvenzione, verrebbe da dire, e una conferma per Darrasse. Non lo è, e vale la pena capire perché.
Il punto di partenza italiano non è brillante. Nel giugno 2024 gli ipermercati erano 387, contro 439 di dieci anni prima, con una media di sei chiusure l’anno; nei primi nove mesi di quell’anno le vendite erano calate dell’1,4% in valore e dell’1,9% in volume, secondo ItaliaOggi. La fascia più redditizia, tra 2.500 e 5.500 metri quadrati, raccoglieva 240 negozi su 387, e Circana parlava di superfici di vendita ridotte e riallocate. Il presidente di Coop Lombardia, citato dal Sole 24 Ore, stima in 12 punti il valore di vendite passato dagli iper a discount e online. A luglio 2026, secondo i dati riportati da GDO News, gli ipermercati fanno +0,8% in volume e i superstore -1,3%: segnali di assestamento, non di ripresa. Le eccezioni, dunque, restano eccezioni.
Prima di tutto, nessuno si è ridotto allo stesso modo. Gli ipermercati Tosano misurano tra 5.000 e 7.500 metri quadrati, con oltre 40.000 referenze, un’anima da cash and carry per i ristoratori e un posizionamento di prezzo che, secondo Display Magazine, sta il 10-15% sotto i supermercati e solo il 2% sopra il discount. Finiper allarga Rozzano fino a 10.500 metri quadrati. Coop Lombardia porta invece i suoi 14 ipermercati sotto i 5.000, e a Cantù passa da 7.000 a 4.300, tagliando oltre metà del non food. Se il segreto fosse ridurre, Tosano e Finiper starebbero sbagliando. Se fosse allargare, sbaglierebbe Coop. Il denominatore comune non è la metratura. Non è un caso, del resto, che l’ipermercato si assesti proprio mentre il discount rallenta: il Rapporto Coop 2026 misura per il discount un +0,5% a parità di rete e descrive un cliente che frequenta più di undici insegne l’anno, in cerca di assortimento, fresco e prezzo tutti insieme. Un ipermercato con prezzi appena sopra il discount e quarantamila referenze risponde esattamente a questa domanda. Uno con prezzi da supermercato e mezzo scaffale di non food ha, verrebbe da pensare, meno argomenti.
Guardando le proprietà, il quadro si ricompone. Tosano appartiene per l’80% a Loredana Schiavi e ai figli Andrea e Filippo, gestisce direttamente tutti i punti vendita e ha a Cerea un polo logistico automatizzato di 200.000 metri quadrati. Finiper è un gruppo unitario in cui l’ipermercato convive con la ristorazione di Rom’antica, con il marchio proprio Il Viaggiator Goloso e con un patrimonio immobiliare commerciale che nel 2024 ha reso 87 milioni di affitti. In entrambi i casi chi decide sta al centro e non deve mediare con un consorzio. Su questo blog ho già scritto più volte quanto la distinzione tra proprietà unitaria e federativa pesi sulle scommesse di lungo periodo. Un ipermercato è una scommessa di lungo periodo: si paga in anni di investimento e si incassa in anni di prezzo basso.
Poi c’è il test dei muri. Come ho già scritto, Tosano si insedia dove altre insegne spengono le luci, e nell’hinterland milanese le insegne che hanno fallito su quegli spazi si chiamavano Bennet, Carrefour, Auchan, Spazio Conad. Cesano Boscone ha aperto a giugno 2026 nell’ex Bennet, Vimodrone aprirà a ottobre nell’ex Spazio Conad assorbendone i lavoratori, Paullo è atteso nel 2027. Nel 2025 il 30% dei ricavi Tosano veniva da Lombardia e Toscana, in crescita del 33,6%, contro il 2,6% del cuore veneto. Stessa metratura, stessa clientela, stessa strada: con un operatore chiude, con un altro cresce. Allora il formato non spiega niente. Spiega l’operatore.
Sull’Ipercoop conviene essere prudenti, perché dire che vanno bene forse è troppo. Coop Alleanza 3.0 ha chiuso il 2025 con 5,87 miliardi di vendite, più 2,3%, e un utile di gruppo di 38,5 milioni, ma la gestione commerciale è ancora in perdita di 15 milioni, benché in netto miglioramento sui 45,6 del 2024. Ha rinnovato 40 negozi nell’anno e 100 in due, metà della rete. Il restyling dell’Ipercoop di Cuneo, completato a novembre 2025, è costato circa 8 milioni per 4.500 metri quadrati, nel formato «presto e bene» di Nova Coop, con quattro casse self-service, otto terminali Salvatempo, dodici casse tradizionali e uno spazio permanente per i produttori piemontesi. Un’analisi di GDO News sui bilanci 2014-2023 indicava le cooperative più cariche di ipermercati, come Unicoop Tirreno e Coop Centro Italia, tra le più deboli. Il quadro è di stabilizzazione e di perdite che si riducono, che è una cosa diversa dal successo. Reinventarsi e smettere di perdere non sono sinonimi.
Vale allora ovunque? No, e i dati lo mostrano. Auchan in Francia è l’insegna che la classifica Worldpanel di LSA descrive in calo, mentre Leclerc e U avanzano. Carrefour, nel piano 2030, secondo l’analisi di Olivier Dauvers ha abbandonato le promesse di ottimizzazione degli ipermercati e punta, per i nuovi paesi, solo sul franchising. In Italia ha già convertito in franchising gli ipermercati di Arma di Taggia, Novara e Pisa. Negli Stati Uniti Walmart apre sette nuovi Supercenter e investe 1,4 miliardi in nuovi negozi, ma il Supercenter è un’altra bestia: è l’insegna con il 60,4% delle visite ai superstore e lo usa come hub per il ritiro e la consegna online. Dove il formato regge, regge perché chi lo fa ha prezzo, scala e logistica propri. Dove non li ha, lo ridimensiona, lo affida a terzi o lo vende.
Vendere, appunto. Auchan ha in programma 1,3 miliardi di monetizzazione immobiliare, di cui 700 milioni già incassati nel 2025, e sta cedendo o convertendo 266 supermercati integrati insieme a Mousquetaires. La reinvenzione degli ipermercati di Darrasse si finanzia, almeno in parte, con i muri e con le rinunce altrove. Finiper incassa l’affitto dei propri. La versione prudente, e probabilmente quella giusta, è che l’ipermercato non sia finito ma abbia smesso di essere un formato adatto a chiunque. È diventato un mestiere, e richiede un prezzo credibile, una logistica propria, un azionista in grado di aspettare e, se possibile, il controllo degli spazi in cui lavora.
Resta da vedere cosa succede a chi non ha tutte queste cose insieme. La domanda per il prossimo ciclo non è se l’ipermercato abbia futuro, ma se la reinvenzione sia una scelta aperta a tutti o il privilegio di chi i muri non deve venderli per pagare il restyling. E se sia la seconda, quanti degli oltre 380 ipermercati italiani appartengono a gruppi che possono permetterselo.
