Da qualche settimana i rider di Spark, la rete di consegna di Walmart, non portano più solo carrello della spesa e pacchi. Alcuni lavoratori, secondo messaggi interni citati da Business Insider, hanno iniziato a ritirare ordini da McDonald’s, Dunkin’ e altre catene che hanno un punto vendita fisico dentro gli store Walmart, per poi consegnarli a domicilio, a volte insieme alla spesa dello stesso cliente. È un’estensione naturale di un percorso avviato pochi mesi prima con Subway, che a giugno è diventato il primo vero tenant di ristorazione della rete Express Delivery di Walmart, con l’obiettivo dichiarato di arrivare a 1.400 punti vendita entro fine estate. I dirigenti del gruppo di Bentonville non ne fanno mistero: stanno valutando di collegare gli ordini al ristorante direttamente a Sparky, l’assistente basato su intelligenza artificiale del gruppo, e immaginano un giorno di estendere le consegne anche a insegne quick-service che non hanno alcun negozio dentro i punti vendita Walmart, sfruttando semplicemente la densità geografica: quasi ogni catena di fast food, ha detto un dirigente Walmart, si trova entro pochi chilometri da uno dei 4.600 negozi della catena.
Il dato, letto da qui, sembra solo l’ennesima puntata della convergenza tra grocery e food delivery che da anni interessa anche l’Europa. Ma vale la pena guardarlo più da vicino, perché descrive una scelta strategica precisa: Walmart non sta costruendo un proprio marchio di ristorazione, sta trasformando la propria rete logistica in un’infrastruttura neutra al servizio di marchi altrui. Il valore che il gruppo intende catturare non sta nel piatto, ma nell’ultimo miglio: nel furgone, nell’app, nel rider che già gira per consegnare la spesa e che ora, con un carico marginale quasi nullo, può aggiungere un caffè Dunkin’ o un Egg McMuffin allo stesso giro. È una logica da piattaforma logistica pura, la stessa che negli Stati Uniti già muove le consegne di Home Depot o Sur La Table attraverso Spark: il grocer si limita a mettere a disposizione la rete, mentre il valore di marca, il margine sul prodotto e il rischio operativo della cucina restano interamente in capo al partner di ristorazione.
Se si guarda a come la grande distribuzione italiana ha affrontato lo stesso tema negli ultimi dieci anni, si scopre un percorso quasi rovesciato. In Italia il food in-store non è quasi mai passato dall’ospitare un marchio esterno affermato; è passato, quasi sempre, dal costruire un marchio di ristorazione proprio, spesso posizionato verso l’alto di gamma. Il caso più recente ed evidente è quello di Esselunga, che a fine maggio ha aperto in piazza Risorgimento a Milano il suo primo ristorante vero e proprio, dentro il nuovo format LaEsse: un locale da 54 coperti che integra supermercato, bistrot, cocktail bar ed enoteca, aperto dalla colazione all’aperitivo, con un sommelier in sala e una cantina di seicento etichette. I dolci sono quelli della linea Elisenda, gli stessi venduti a scaffale, sviluppati in collaborazione con il ristorante tristellato Da Vittorio dei fratelli Cerea. Non è un angolo ristoro per chi ha fatto tardi con la spesa: è un’operazione di posizionamento che punta esplicitamente a un pubblico che può anche non comprare nulla al supermercato e venire solo per mangiare.
Esselunga non è la prima a muoversi in questa direzione, e nemmeno l’unica. Coop lo aveva anticipato nel dicembre 2015 con Fiorfood, inaugurato nella Galleria San Federico di Torino: un concept store con libreria, caffetteria legata alla linea premium Fior Fiore e un ristorante-bistrot sviluppato insieme allo chef stellato Alfredo Russo de La Credenza. Conad, con un approccio meno da flagship e più capillare, ha disseminato negli anni angoli ristoro all’interno dei punti vendita Sapori&Dintorni, dedicati al consumo sul posto delle specialità regionali vendute a scaffale, con piatti preparati in laboratori interni al negozio — tra questi, in una collaborazione già citata all’epoca, anche ricette firmate dallo chef Niko Romito. Auchan, con l’insegna Simply-City, aveva scelto la strada più minimale: banconi alti e sgabelli per consumare sul posto i prodotti presi al banco dei freschi, un adattamento del modello grab-and-go già diffuso da tempo nei mall anglosassoni.
L’unico caso italiano che si è davvero avvicinato alla logica Walmart — ospitare la ristorazione come servizio di consegna aperto anche alla concorrenza — è quello di Carrefour, che con la linea di prodotti regionali Terre d’Italia aveva ampliato i propri in-store restaurant abbinandoli a un servizio di consegna a domicilio. Ma è significativo che quel servizio, invece di appoggiarsi a una piattaforma esterna come fa oggi Walmart con i propri Spark worker, mettesse involontariamente Carrefour in diretta concorrenza con Foodora e Deliveroo: un grocer che improvvisa una piattaforma di delivery in proprio, invece di limitarsi a dare accesso alla propria rete logistica a chi il food lo sa già vendere.
Vale la pena notare, peraltro, che il modello a cui la GDO italiana sembra aver guardato storicamente non è tanto quello americano dei mall, quanto quello francese: Casino Restauration è stata la prima insegna della grande distribuzione transalpina ad aprire piccoli ristoranti dentro i propri punti vendita, un’impostazione che privilegiava fin dall’inizio il marchio proprio rispetto all’ospitalità di terzi. È la stessa impostazione culturale, più che logistica, che oggi separa la scelta italiana da quella di Bentonville: da un lato un’idea di negozio come luogo dove si costruisce reputazione attraverso l’esperienza e la firma di uno chef, dall’altro un’idea di negozio come nodo di una rete che deve semplicemente muovere merci — cibo compreso — nel modo più efficiente possibile, a prescindere da chi lo abbia cucinato.
C’è anche un elemento di contesto interno che rende la mossa di Walmart meno lineare di quanto sembri. Il rapporto tra il gruppo e i lavoratori Spark è stato tutt’altro che semplice negli ultimi anni, tra pressioni sui tempi di consegna e vertenze sulle condizioni di lavoro: aggiungere ordini di ristorazione, spesso con vincoli di temperatura e tempo più stringenti di un sacchetto di spesa, significa aumentare la complessità operativa proprio su una forza lavoro già sotto pressione. Walmart lo sta facendo comunque, il che suggerisce quanto la scommessa sul delivery integrato sia considerata strategica al di là del costo di implementazione a valle.
Ecco l’inversione strutturale. Walmart accetta di essere infrastruttura e lascia ad altri il marchio, il menu e il rischio di ristorazione; la GDO italiana, quando ha voluto entrare nel food, ha quasi sempre preferito il percorso opposto, costruendo marchi propri, spesso in collaborazione con cuochi stellati, e posizionandoli come esperienza premium piuttosto che come comodità last-mile. Non è un caso isolato di gusto o di cultura d’impresa: è coerente con un mercato dove il delivery di terze parti — Deliveroo, Glovo, Just Eat — è già maturo e capillare, e dove un grocer che ci si mettesse in diretta concorrenza avrebbe poco da guadagnare e molto da perdere in termini di complessità operativa. Meglio, allora, differenziarsi sul terreno che i marketplace di delivery non possono replicare: l’esperienza fisica, la carta dei vini, il nome dello chef, il posizionamento verso un pubblico disposto a spendere per la qualità percepita del punto vendita stesso.
Resta però una domanda aperta, ed è la stessa che i dirigenti Walmart hanno lasciato intravedere quando hanno parlato di estendere le consegne anche a catene senza alcun negozio fisico dentro gli store: se il vero valore competitivo dell’ultimo miglio nel food sta nella rete logistica capillare che un grocer già possiede per portare la spesa a casa — furgoni, rider, magazzini di prossimità, un’app già installata su milioni di telefoni — allora la scelta italiana di investire nel ristorante di marca, per quanto elegante, rischia di essere una battaglia sul fronte sbagliato. La domanda, per chi guarda al settore da qui, non è se la GDO italiana sappia aprire un bel bistrot dentro un supermercato — lo sa fare, e lo ha dimostrato più volte. È se, nel frattempo, qualcun altro non stia già costruendo, quasi senza dirlo, l’infrastruttura logistica che un giorno potrebbe rendere quel bistrot un vezzo di posizionamento e non una vera leva competitiva.
