Migros vale la pena guardarla da vicino, e i numeri lo confermano più di quanto sembri a prima vista. Nel 2025 il Gruppo ha chiuso con un fatturato di 31,9 miliardi di franchi svizzeri (in calo dell’1,9% rispetto ai 32,5 miliardi del 2024, per effetto delle cessioni di attività non più strategiche), restando comunque il più grande datore di lavoro privato della Svizzera con una media di 91.689 collaboratori nel corso dell’anno e 3.292 apprendisti in oltre 55 professioni — la più grande realtà formativa del paese. Sul fronte della rete fisica, i supermercati Migros nei formati M, MM e MMM erano 659 a fine 2025; sommando gli altri formati di vendita al dettaglio il totale della rete distributiva sale a diverse centinaia di punti aggiuntivi, e il piano di investimenti da 2 miliardi di franchi annunciato a fine 2024 punta a portare l’intera rete — comprese le filiali dei partner Migros e Voi — dalle quasi 790 unità di allora a circa 930 entro il 2030.
Il divieto di vendere alcolici, introdotto dal fondatore Gottlieb Duttweiler nel 1928 e da allora sancito negli statuti delle cooperative regionali, è ancora oggi in vigore in tutti i supermercati, ristoranti e take away Migros del paese — con la sola eccezione storica di Ginevra. Nel giugno 2022 la questione è stata sottoposta a votazione generale in tutte le dieci cooperative regionali: hanno partecipato oltre 630.000 soci e socie, un’affluenza mai raggiunta prima nella storia della Comunità Migros. Il risultato è stato netto: in nessuna delle dieci regioni la proposta di revoca ha raggiunto la maggioranza dei due terzi richiesta dagli statuti per modificare la norma. Le regioni più propense al cambiamento, Ticino e Vallese, si sono fermate rispettivamente al 45% e al 40% di consensi alla revoca — lontanissime dalla soglia. Ed è un dettaglio che vale la pena sottolineare: l’impulso a rimettere in discussione il divieto non era arrivato dalla base, ma da cinque membri dell’Assemblea dei delegati, con l’appoggio di buona parte delle Amministrazioni e dei Consigli di cooperativa regionali. A votare contro, in modo schiacciante, sono stati i soci stessi.
Attorno al supermercato, Migros ha costruito nel tempo un ecosistema di servizi che raramente si trova concentrato in un’unica realtà cooperativa. La Banca Migros, affiliata al 100% alla Federazione delle cooperative, ha chiuso il primo semestre 2025 con prestiti alla clientela saliti a 51,5 miliardi di franchi (+1,8%) e depositi per 46,2 miliardi; è oggi l’ottava banca svizzera per totale di bilancio. Sul fronte sanitario, il Gruppo Migros ha aumentato nel 2025 i ricavi dei servizi sanitari a 1,7 miliardi di franchi (+4,7%), trainati dalla Medbase Group, cresciuta a 1,4 miliardi di franchi (+5,6%) e arrivata a seguire 290.000 persone attraverso modelli assicurativi alternativi, il 10% in più dell’anno precedente. Nello stesso anno anche il settore fitness, gestito dalla controllata Movemi con i marchi Activ Fitness e Fitnesspark, ha raggiunto un record di 290.000 iscritti (erano 265.000 l’anno prima) — una coincidenza numerica con il dato sanitario che vale la pena segnalare proprio perché sono due business completamente distinti.
C’è un ultimo elemento che merita di essere collocato nella stessa cornice, ed è il rapporto tra le dimensioni di un paese e quelle della sua catena di supermercati. Con 8,9 milioni di abitanti, la Svizzera è più piccola di molte regioni italiane per popolazione, eppure Migros, da sola, genera un fatturato superiore a quello di gruppi come Rewe Italia o Auchan Italia messi insieme, ed è il più grande datore di lavoro privato del paese. Non è un caso isolato di efficienza commerciale: è anche l’effetto diretto della struttura proprietaria appena descritta. Una cooperativa che non deve remunerare azionisti esterni né rispondere a un mercato borsistico può reinvestire margini nella crescita organica — nuovi punti vendita, nuove linee di business — per periodi molto più lunghi di quanto tollererebbe un investitore quotato, ed è esattamente quello che Migros ha fatto costruendo, un decennio alla volta, banca, assicurazione sanitaria e catena di palestre attorno al nucleo alimentare. La stessa architettura che ha permesso ai soci di bloccare la liberalizzazione degli alcolici è quella che ha permesso alla direzione di finanziare, senza pressioni trimestrali, la diversificazione che oggi rende Migros un caso di studio.
La lettura più immediata di tutto questo è quella con cui si apre di solito qualunque case study su Migros nelle aule di retail management: un distributore che ha saputo trasformarsi in un ecosistema, capace di monetizzare la fiducia dei clienti ben oltre lo scontrino della spesa. È una lettura corretta, ma rischia di far percepire la diversificazione di Migros come una scelta di business come un’altra — la stessa logica, in fondo, che ha portato Tesco a lanciare una banca o Auchan un’assicurazione. Il che lascia fuori l’elemento che rende il caso Migros strutturalmente diverso, ed è proprio il voto sull’alcol a metterlo a fuoco: la decisione più identitaria e commercialmente più rilevante nella storia recente dell’azienda — se vendere o meno una delle categorie merceologiche a maggiore marginalità della grande distribuzione — non è stata presa dal management. È stata presa, contro la posizione della maggioranza degli organi dirigenti regionali, da oltre 630.000 clienti-proprietari riuniti in un voto vincolante.
È una differenza che va oltre la retorica della “cooperativa vicina ai soci” che quasi ogni catena a controllo mutualistico rivendica nelle proprie comunicazioni. Nella governance di Migros, i soci non vengono consultati: decidono, con una soglia di modifica statutaria — i due terzi — pensata esplicitamente per rendere difficile cambiare le norme fondative anche quando la dirigenza lo ritiene opportuno. Un retailer a controllo azionario avrebbe risolto la stessa questione in un consiglio di amministrazione, probabilmente nel giro di un trimestre, e quasi certamente nella direzione della liberalizzazione: gli alcolici generano marginalità, traffico aggiuntivo in negozio e allineamento con l’offerta della concorrenza diretta, Coop su tutte, che li vende regolarmente. Il fatto che Migros non lo faccia da un secolo non è una scelta di posizionamento della sua direzione marketing. È un vincolo che la direzione marketing avrebbe probabilmente voluto rimuovere, e che i proprietari dell’azienda — che sono anche i suoi clienti — hanno votato per mantenere.
Qui si apre la domanda che il 2025 di Migros rende meno teorica di quanto potesse sembrare tre anni fa. L’esercizio appena chiuso è stato un anno di ristrutturazione profonda: cessione delle ultime attività specializzate rimaste (Micasa, SportX, Obi), un EBIT che al netto degli effetti straordinari scende da 924 a 812 milioni di franchi, un utile netto della Banca Migros in calo del 2,1%, e una guerra dei prezzi contro i discount che ha costretto il gruppo a investire 500 milioni di franchi l’anno solo per abbassare stabilmente i prezzi di oltre mille prodotti. È lo stesso gruppo che, nell’ottobre 2024, aveva già dovuto vendere Hotelplan, Mibelle e buona parte di Melectronics per concentrarsi sul proprio core business. In un contesto in cui la velocità di adattamento sta diventando la variabile competitiva decisiva per tutta la GDO europea, la domanda che il caso Migros pone non riguarda il passato ma il prossimo voto: la stessa architettura di governance che per un secolo ha protetto l’identità distintiva dell’azienda — compresa una scelta commerciale che il management stesso avrebbe voluto cambiare — sarà ancora compatibile con la rapidità di manovra che una fase di ristrutturazione come questa richiede, o diventerà, proprio nel momento in cui serve più flessibilità, il meccanismo che la rallenta?
